Hasta hace poco, en un mundo de información más imperfecta, el poder y la autoridad que concentraban unos pocos era quizás suficiente para lograr movilizar a muchos. Hoy eso es cada vez más difícil. El liderazgo en la actualidad es una combinación de valores y atributos que incluyen, entre muchos otros, visión, empatía e integridad (autoridad informal), que deben desplegarse en simultánea orquestación. De estos elementos se desprende que el ejercicio de liderazgo -generar adaptación en situación de incertidumbre- requiere actuar en tres dimensiones: estratégica, facultativa y personal.

LIDERAZGO ESTRATEGICO
Este tipo de liderazgo se aplica a nivel de gestión de empresa y se relaciona con nuestras capacidades organizacionales. Se trata de una forma de pensar que ejercitamos todo el tiempo para interpretar las señales del cambio y adaptarnos, con el fin de mantenernos fieles a lo que somos y queremos ser, a  nuestro sentido y propósito.

La capacidad de una organización de revisar una y otra vez su propósito es una de las actividades centrales del liderazgo estratégico, ya que, si bien este "sentido" es el que otorga la razón de ser de una compañía y es prácticamente invariable, sí puede o debe cambiar cuando las señales del mercado y los resultados demuestran que no se ajusta a la realidad.

Así, el liderazgo en la organización consiste en revisar y sostener constantemente el sentido de la empresa y, al mismo tiempo, transformar los objetivos estratégicos en algo real para ganar en el entorno competitivo. Es hacer que las cosas ocurran, llevando la estrategia y su forma de ejecución a toda la organización.

LIDERAZGO FACULTATIVO
A nivel de los equipos de trabajo se aplica el liderazgo facultativo, entendido como la capacidad de abastecer a las personas del equipo de las condiciones organizacionales necesarias para el buen desempeño de su trabajo, a saber:

Condiciones de resultados: comunica los resultados esperados y construye un sentido de equipo donde esa meta organizacional sea apropiada por los integrantes del equipo. Determina el sentido de urgencia, los indicadores medibles y la exigencia.

Condiciones emocionales: mo-dela y establece la emoción organizacional predominante del equipo. La rentabilidad, la satisfacción de los clientes y el clima laboral están causalmente determinados por el clima positivo dentro de un equipo y por la capacidad de vinculación activa y frecuente entre los colabora-dores.

Condiciones de aprendizaje: fomenta el desarrollo de las competencias técnicas y personales de los colaboradores. El líder facultativo debe ofrecer oportunidades; establecer desafíos exigentes; entregar retroalimentación permanente, aliento y oportunidades.

LIDERAZGO PERSONAL
A nivel individual se aplica el liderazgo personal, entendido como la capacidad de gestionarme para evolucionar en mis competencias personales. El liderazgo facultativo se construye sobre el liderazgo personal, pues la positividad que requieren los equipos para alcanzar sus resultados emana de cómo la persona es y vive su vida. Doy lo que soy y nadie da lo que no tiene.

Como vemos, por muy dinámico que sea el mundo y por muchas teorías que surjan en torno a cómo generar el cambio, el fundamento del liderazgo (autoridad informal) sigue estando en las cuatro virtudes cardinales que planteara Aristóteles hace más de 2.000 años: templanza, prudencia, justicia y fortaleza. Si no se han cultivado en tiempos de estabilidad, será prácticamente imposible ejercerlas en tiempos de incertidumbre para romper el status quo y movilizar (adaptar) al sistema social (empresa) hacia un escenario mejor.

PARA TENER EN CUENTA
Las malas prácticas crediticias de la multitienda chilena La Polar llevaron a esta empresa a un escándalo financiero que involucró a más de 500 mil clientes del segmento C3-D. A ellos se les repactaban los créditos morosos sin su conocimiento, provocándoles severos sobreendeudamientos.

Esta práctica habría comenzado al menos en 2005 y recién salió a la luz en mayo de 2011, llamando la atención el hecho de que nadie en la empresa hubiera levantado la voz para denunciar las irregularidades.

La "normalización" de créditos se hacía en el contact center a sabiendas que era algo irregular, si no ilegal,  y sin embargo, nadie ejerció el liderazgo suficiente para intentar parar la "máquina" y movilizar a los equipos hacia lo correcto.

En palabras de una ejecutiva de cobranza: "Esto estaba muy monitoreado, todos lo sabían" y nadie hacía nada para evitarlo. La responsabilidad de los directivos y jefes fue, en primer lugar, no haber incentivado un mayor compromiso de los empleados con la empresa.

En tanto, los empleados del contact center también se equivocaron al no indagar más sobre los métodos que estaban utilizando para cumplir los "objetivos" de la empresa, que era mantener los números azules.

Cuando el sentido, propósito y la estrategia están mal planteados desde sus orígenes, la capacidad de hacer que las personas traduzcan esta estrategia en actos concretos también se pierde.

Si por alguna razón -como en este caso- nos toca escoger entre ser eficientes o hacer lo correcto, debemos enfocarnos en esto último (getting the right job done) a expensas de la eficiencia.

Hoy debido a sus malas prácticas y crisis de liderazgo La Polar aún enfrenta la posibilidad de quiebra, lo que implicaría la cesantía para todos sus colaboradores.

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