El llamado “desempleo ilustrado” alcanzó 8,3% entre los egresados de educación superior (junio-agosto 2026) y 15,9% entre los menores de 30 años de dicho grupo (OCEC-UDP). En un contexto en que la IA está transformando - y, en muchos casos, realizando- tareas que tradicionalmente eran la puerta de entrada al mercado laboral para los profesionales jóvenes, es natural preguntarnos qué rol está jugando en este fenómeno.

La evidencia muestra que el impacto no es generalizado sino focalizado: el empleo de trabajadores de 22 a 25 años en ocupaciones altamente expuestas a IA se ubica 19% por debajo de donde estaría en comparación con sus pares en ocupaciones menos expuestas. El ajuste ocurre principalmente por menor contratación (Stanford Digital Economy Lab, 2026).

Y, claro, quien hoy tiene experiencia puede delegar, tranquilamente, realizar determinados análisis a un agente de IA porque tiene la capacidad de detectar vacíos y cuestionar resultados inconsistentes. Sabe también dónde y cuándo es necesario “hacer un doble click”. Sin embargo, dicho criterio se construyó buscando información, haciendo análisis, armando planillas y escribiendo informes, los que fueron revisados y corregidos por alguien más experimentado.

La paradoja es que el mercado laboral ha reaccionado exigiendo capacidades más avanzadas a los recién egresados, siendo esto más acentuado mientras más expuesto a la IA está el trabajo (PwC). Sin embargo, al mismo tiempo, la IA está automatizando precisamente algunas de las tareas con las que antes se aprendía y se desarrollaban dichas capacidades. Pedimos criterio cada vez antes, pero reducimos las instancias en que se desarrolla. Esto puede no ser un gran problema hoy, porque hay profesionales “senior”, con experiencia y el criterio desarrollado. Pero en unos años más, la generación de recambio no estará preparada. Es obvio que el problema no se resuelve por la vía de conservar tareas repetitivas solo para que alguien pueda aprender. Sin embargo, sí podemos rediseñar cómo se construye la experiencia.

Las universidades deben fortalecer el vínculo con el mundo laboral y ofrecer más experiencias reales, pero no pueden ni deben formar a los seniors dentro del aula. No sólo porque este seniority tiene mucho de “oficio”, sino porque la velocidad de los cambios requiere que se concentren en formar competencias que permanecen en el tiempo y que facilitan que las personas puedan adaptarse a los cambios de manera exitosa.

Por su parte, las empresas pueden diseñar posiciones de entrada que combinen IA, mentoría, exposición a problemas reales y responsabilidad creciente. Contratar juniors no es solo cubrir una necesidad presente; es invertir en la capacidad futura de la organización.

La IA puede generar enormes ganancias de productividad, pero estas no deberían obtenerse a costa de romper el proceso que permite transformar a un profesional junior en senior. La pregunta no es solo cuánto trabajo puede hacer hoy la tecnología, sino quién tendrá mañana el criterio para supervisarla.

Por Soledad Arellano, vicerrectora académica y de investigación UAI