BancoEstado y su transformación como banco de desarrollo: factores críticos de éxito

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"El Directorio tiene un rol clave en la definición de la estrategia del banco. Para ello, es crucial que se tenga como referencia el aporte del banco a la estrategia de desarrollo país, y debe existir nitidez acerca del cuál es el aporte del banco a dicha estrategia".




En una columna anterior, planteé la necesidad de transformar BancoEstado en un banco de desarrollo del siglo XXI. Para ello, sostuve que debe hacerse en base a tres ejes: Adicionalidad, materialidad y sustentabilidad. En esta columna, quisiera referirme a los factores críticos de éxito para que dicha transformación pueda agregar valor a una nueva estrategia de desarrollo, donde se consideren elementos tales como un foco en mejorar el acceso y condiciones de financiamiento de las MYPES, finanzas verdes como energías renovables no convencionales e infraestructura para el agua, desarrollo de infraestructura crítica, mejorar encadenamientos productivos en sectores como cobre, alargar plazos de financiamiento, operar en capital de riesgos, entregar garantías para la emisión de instrumentos en el mercado de capitales, etc.

Tomando como referente las mejores prácticas internacionales, cinco son los factores críticos de éxito: rol del gobierno corporativo; evaluación de impacto; definición de productos; sustentabilidad; gestión por resultados.

El directorio tiene un rol clave en la definición de la estrategia del banco. Para ello, es crucial que se tenga como referencia el aporte del banco a la estrategia de desarrollo país, y debe existir nitidez acerca del cuál es el aporte del banco a dicha estrategia. Lamentablemente, el modelo actual de gobierno de BancoEstado no ayuda mucho en ese sentido. Por un lado, el directorio cuenta con una presidencia ejecutiva que junto al vicepresidente y gerente general juegan un rol no solo en las definiciones estratégicas, sino también participa en su ejecución, lo que le quita independencia para evaluar el desempeño de la plana ejecutiva (pasan a ser juez y parte). Lo segundo, no existe un canal adecuado a través del cual el Banco reciba los lineamientos estratégicos del gobierno, lo que hace que el Banco sea “capturado” por la visión que tiene el directorio de turno acerca de lo que debe hacerse. El canal formal es el Ministerio de Hacienda, cuya principal preocupación es maximizar los dividendos del Banco, pero no entregar lineamientos estratégicos.

Respecto de las evaluaciones de impacto, estas son fundamentales para justificar la adicionalidad o agregación de valor del Banco. En esta línea, los objetivos de desarrollo deben reflejarse en las políticas de crédito y traducirse en indicadores, y deben ser evaluados permanentemente por personas del área de planificación. Las evaluaciones de impacto también pueden servir para que los bancos de desarrollo muestren a sus accionistas (el Estado) la contribución que realizan a los objetivos de política pública, justificando capitalizaciones subsecuentes.

En cuanto a las definiciones de productos, estos deben derivarse de los lineamientos estratégicas y ser consistentes con los mismos. Al igual que cualquier banco bien gestionado, debe existir claridad tanto acerca de la rentabilidad esperada como el riesgo de cada producto, deben explicitarse los resultados esperados en metas de crecimiento y deben existir responsables por líneas de negocios.

Dentro de la definición de productos, un factor central es el modelo de tarificación. Lo deseable que se use un modelo del tipo RORAC, donde el spread mínimo se deriva a partir de la rentabilidad ajustada por riesgo del crédito, de manera que la utilidad esperada de la operación sobre el capital requerido ajustado por riesgo sea al menos la rentabilidad exigida por los accionistas sobre el capital. El hecho de ser un banco de desarrollo, no lo exime de tener claridad acerca de los riesgos diferenciados de sus productos y de la necesidad de exigir capital acorde a dichos riesgos, y una política de tarificación que permita al banco cobrar todos los costos y riesgos involucrados y obtener la rentabilidad mínima que determine el dueño (aunque dicha rentabilidad sea inferior a la esperada para un banco equivalente privado).

Respecto de la sustentabilidad, la gestión de riesgos debe ser un elemento central, debido a su naturaleza de asumir riesgos que otros intermediarios no desean o no pueden cubrir, y una garantía para evitar que la banca de desarrollo no repita las malas experiencias de los bancos de fomento de los años 60 y 70 en América Latina.

Asimismo, tal como lo mencioné en mi columna anterior, el rol de los bancos públicos no es maximizar rentabilidad sino que maximizar impacto, sujeto a una restricción de rentabilidad mínima consistente con la operación sana del Banco en el largo plazo. Esta definición obviamente no puede ser la que se exige a un banco privado cuyo principal objetivo es maximizar la rentabilidad para sus accionistas, pero en modo alguno se debe descuidar este elemento (insisto, para no repetir malas experiencias de otras latitudes).

Por último, un elemento central es una gestión por resultados, donde el rol de la planificación estratégica es central. En efecto, el hecho de que el banco de desarrollo sea funcional a un modelo de desarrollo país con objetivos de adicionalidad e impacto, no implica en modo alguno prescindir de una gestión orientada a resultados (por distintos que estos sean a un banco privado). Por el contrario, es crucial mantenerla, lo que depende críticamente de la capacidad de medir los resultados por productos, líneas de negocios, clientes. Esto supone tener adecuadamente resueltos los temas de costeo y precios de transferencia entre finanzas y el resto.

* El autor es Consultor

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