El directorio balancea la tensión entre rentabilidad, crecimiento y control, entre objetivos de corto y largo plazo, y cada director tiene que balancear la tensión entre su interés propio y el deseo de contribuir al éxito de la organización. ¿Pero puede el directorio prevenir errores contables como los que se informan por la prensa en estos días sin caer en el micromanagement?

Un directorio diverso debería estar compuesto tanto por directores expertos en estrategia como por expertos en finanzas, control de gestión y controles internos y por conocedores de la industria. De esta forma debería ser capaz de entender qué información no está recibiendo y cuáles son prácticas contables que no coinciden con los estándares de la industria. En reuniones periódicas sin la gerencia se pueden definir las prioridades en cuanto a control de riesgo. Si el gerente general es un experto comercial muy enfocado en el crecimiento necesitara un gerente de finanzas que lo complemente con un enfoque en los controles adecuados. El ambiente de control adecuado parte desde las cúpulas más altas y se transmite en lo que se valora y lo que no se valora en la empresa. En ambientes cambiantes es más fácil definir lo que no hay que hacer. Muchas empresas definen sus diez mandamientos en un código de ética y conducta.

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Un directorio preocupado por el ambiente de control de la empresa valora controles internos como oportunidad de desarrollar mejor información para la toma de decisión y evitar malas decisiones que pueden afectar el valor de la empresa. La primera línea de defensa es el gerente a cargo de las decisiones, la segunda línea de defensa es el equipo de control de gestión y recién en la tercera línea esta auditoría interna y externa. De ahí la importancia del directorio para escoger bien los gerentes, ensamblar equipos complementarios y tener línea directa tanto con los auditores internos como con los auditores externos. La lectura de la carta de control interno de los auditores externos es un buen punto de partida para que el directorio revise en forma periódica el ambiente de riesgo. Un ambiente más riesgoso requiere más actividades de control mirando siempre hacia los riesgos futuros.

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Hay tres tipos de salvaguardas para minimizar los impactos adversos en los estados financieros de una empresa.

Las salvaguardas estructurales consisten en: la segregación de actividades para generar controles cruzados, definir niveles de autorización adecuados tanto a nivel de sistemas como a nivel jerárquico, la seguridad física de activos valiosos, la independencia del equipo de auditoria interna y un comité de auditoría experto para supervisar la labor de los auditores externos y del auditor interno.

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Las salvaguardas de los sistemas: la contabilización completa y exacta considerando integridad entre el libro mayor y los libros auxiliares, accesos restringidos a los sistemas de información y la base de datos, reportes gerenciales en tiempo y forma idealmente la primera semana del mes siguiente. Esto es alcanzable si se cuenta con sistemas y procedimientos adecuados.

Las salvaguardas de personas: la experiencia adecuada para el equipo contable y de control de gestión, la rotación adecuada en posiciones clave o en equipos más pequeños asegurarse que las personas toman vacaciones por lo menos una vez al año para evitar que errores se perpetúen en el tiempo. El directorio es el responsable de asegurar los recursos suficientes para implementar sistemas adecuados y tener las personas con los perfiles adecuados.

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Los límites tanto de conducta como financieros deberían ser parte del proceso de planificación estratégica liderado por el directorio y ser comunicados a todos los participantes del proceso a través de la misión, el credo y el propósito. Es importante comunicar tanto los incentivos como las sanciones en el caso de no cumplimiento de las reglas, para que los empleados puedan tomar las decisiones adecuadas y transformarse en la primera línea de defensa de la integridad de la empresa.

*La autora es ingeniera y directora de empresas.