Con el cierre de la compra del Citi National Bank of Florida (CNB),  la apertura de la oficina de representación en Shanghai y la autorización por parte del regulador americano para operar como broker dealer en Miami, en BCI dan por cerrada esta etapa de internacionalización. Sin embargo, en la entidad se preparan para una siguiente etapa, una en la cual el crecimiento orgánico producto de una serie de cambios, según explica el gerente general del banco, Eugenio von Chrismar, podría llevarlo al primer lugar del mercado. A su juicio, ya las modificaciones que han realizado en sus procesos internos les ha permitido ganar participación de mercado en las utilidades, y también alcanzar una fuerte expansión en su segmento retail. Esto, a pesar de los gastos derivados de las regulaciones que afectan al sistema.

Este es su primer año al mando del banco. ¿Cómo evalúa el desempeño de BCI durante 2015?
Los resultados del banco fueron muy buenos, un poco más bajos que 2014, pero ganamos participación de utilidades.

Además, encontré un fuerte apoyo de los gerentes del banco, me acerqué a ellos para ver cuáles eran los problemas y desafíos que tenían y cómo podía apoyarlos, y con esto lograr un trabajo mucho más colaborativo. Eso me permitió crear una forma de trabajar más cercana y con mayor capacidad de ejecución.

Sí, pero sus resultados fueron menores a pesar de que incluyen al CNB el último trimestre.
Sí, pero hay que considerar que constituimos provisiones por las modificaciones a la B1 (normativa sobre provisiones hipotecarias), también por la inversión en tecnología que estamos haciendo, y el CNB significó gastos legales y un fee para los bancos asesores. Fue un poco más bajo, sin embargo el sistema redujo sus utilidades y nuestra participación de utilidades del sistema pasó del 13% a 15,2%. También es importante destacar que redujimos la tasa de riesgo en los últimos años, por debajo del sistema.

Habitualmente ustedes eran los más expuestos.
Nos veíamos un poco más impactados, pero eso logramos controlarlo y terminamos bajando el indicador de provisiones sobre colocaciones desde 2,1% a 1,8%, en circunstancias de que el mercado terminó con 2,47%. Eso lo logramos cambiando la forma de trabajar, el seguimiento a la cartera fue definitivo, y además hubo más comunión entre las áreas comerciales y en la segmentación de los clientes. Y eso fue en todas las áreas, en retail por ejemplo el 2015 crecimos más que el mercado y su tasa de riesgo cayó.

De todos modos el resultado operacional en retail cayó de $149 mil millones de 2014 a $132 mil millones.
Sí, a pesar de que crecimos en este segmento un 16,7%, destacando tarjetas un 20% y consumo un 14,7%, lo que nos permitió aumentar la participación de mercado. Los resultados operacionales fueron menores debido, principalmente, a un impacto de regulaciones que afectaron en cerca de $34 mil millones, que se explican por la reducción de la TMC y la B1, y aumentos de gastos en tecnología y mejoras en los beneficios a colaboradores.

Sin embargo, midiendo la utilidad inter-área, el resultado fue muy bueno, ya que los resultados alcanzados tanto en fondos mutuos y seguros fueron excepcionales

A pesar de eso el resultado del banco cayó.
Bajamos un 2,5% la utilidad, principalmente como lo mencioné por mayores regulaciones que afectaron al banco con un total de $57 mil millones, constitución de provisiones voluntarias para la B1 y también debido a los gastos adicionales que estamos teniendo producto del desarrollo de nueva tecnología. Aun así, aumentamos nuestra participación de mercado en utilidades.

Más allá del resultado final, en todas las áreas crecimos. El Corporate & Investment Banking (CIB) registró un buen performance, logramos ser líderes en diversas áreas, y si bien los dividimos en dos -Área Comercial y de Finanzas-, éstas siguen trabajando en conjunto a través de un consejo para así no perder las sinergias.

En retail ganamos participación de mercado, y en el área inmobiliaria crecimos cerca de 18%.

Destaco que en tarjetas de crédito también nos expandimos y lo más importante es que cerramos la alianza con American Airlines, algo que nos permitirá tener un producto sumamente atractivo: es la línea aérea más grande del mundo, y nos permitirá competir de igual a igual con la tarjeta de Santander.

¿Tienen alguna meta específica con la tarjeta de AA?
Pensamos que será la tarjeta ganadora del mercado, entre otras cosas porque da más puntaje, y segundo porque es una de las líneas más grandes del mundo. Estamos trabajando fuerte en los procesos para admisión, en mejorar los procesos para que preste más servicios y en entregar más beneficios de lo que hay en el mercado.

Pero en paralelo a eso también estamos produciendo mucha más interacción dentro del banco. Integramos las áreas de tecnología y operaciones con las comerciales; y además cambiamos nuestro modelo de innovación. Los rediseñamos, trajimos a varias personas entre ellas un gerente de Google, y diseñamos una plataforma muy dinámica. El gasto en tecnología justamente lo estamos haciendo para mejorar el core del banco.

¿Cuánto están invirtiendo en el proyecto de transformación digital?
En este proceso la inversión es cercana a US$100 millones.

¿Qué espera lograr con esto?
Los bancos no estamos siendo lo eficientes que los clientes requieren, por eso esperamos reducir los tiempos de ejecución, time to market y productividad, como por ejemplo abrir la cuenta de un cliente de forma instantánea con sólo la huella, que un proceso para un préstamo hipotecario se reduzca de 90 a 30 días, y adicionalmente con esto reducir la base de costos. Normalmente los expertos hablan de una caída de entre 10% y 25% de los costos operacionales.

¿Con esa inversión esperan crecer enfocados en la banca retail?
Sí, pero además en la banca pyme en una primera etapa. De hecho, ahí estamos en el mismo proceso que la banca retail. Se busca exactamente lo mismo.

¿Cuánto esperan crecer en los próximos años?
Nosotros nos propusimos para los próximos cinco años ser el banco líder de Chile.

¿Líder en qué?
En todo, hay muchas empresas en el mundo que se lo han propuesto y lo han logrado. Y lo han hecho a través de modelos atencionales distintivos, productos diferentes, estamos trabajando en varias direcciones y pensamos que tendremos propuestas atractivas. Creemos que a través de banco digital podemos bajar los gastos y ofrecer un mejor precio, con la mejor calidad de atención. Queremos ser número uno en participación de mercado, tanto utilidades como colocaciones, y eso a través de crecimiento orgánico. Pensamos que los procesos que hemos iniciado tendrán un impacto significativo en los clientes.

¿Esperan crecer por igual en todos los segmentos?
Es un banco universal, pero creemos que creceremos más apoyados en la banca retail y pyme, sin dejar de lado por nada del mundo el negocio del CIB. Pero también el CNB tendrá un aporte, estamos muy entusiasmados. Primero porque el mercado es atractivo, bien regulado, está creciendo y los spread son mayores que en Chile. El riesgo es bastante controlado, y la marca que tenemos, a la que  hicimos un cambio de imagen, es potente. Además estamos reforzando algunas áreas que para nosotros son importantes, como la de wealth management, el corporate y comercial, lo mismo con el equipo de leasing. Tenemos 27 sucursales pero abriremos dos más. Tenemos muchos clientes pero con un cruce de productos muy bajo, ellos tienen altos patrimonios, pero nuestra oferta de productos ha sido limitada, por eso estamos ampliando la oferta.

¿Qué porcentaje de las utilidades del banco esperan que represente el CNB?
Cercano al 12% para 2016, pero la idea es subir en los próximos años. Tiene mucho espacio para crecer, hoy mantiene un 18% de Tier1. Por lo tanto tiene espacio para expandirse en colocaciones entre US$3.000 millones y US$4.000 millones. En los últimos tres años ha crecido 22% anual.