La generación del cambio en una organización comienza, generalmente, al más alto nivel, y dada la característica de propiedad de las empresas en Chile, esto suele ser impulsado por los controladores o alguien muy cercano a ellos, ya sea miembros del directorio o integrantes de su círculo más íntimo. Son ellos quienes deben, como una de las condiciones clave para impulsar el cambio, mirarse al espejo, tanto a nivel de grupo como individual.

De acuerdo con nuestra experiencia en Virtus, vemos que la autoevaluación es un ejercicio que, si es realizado de manera adecuada y con miras al aprendizaje y desarrollo sustentable, tiene la oportunidad de ser muy valioso en el corto y largo plazo. En efecto, permite reflexionar sobre temas profundos al más alto nivel y definir ajustes que pueden ser críticos en el futuro de la compañía, permitiendo responder preguntas clave en las siguientes dimensiones:

1. ¿Está claro el propósito del directorio y su rol?

2. ¿Es adecuada la composición del directorio actual para la aspiración de los accionistas y los desafíos que enfrentamos? ¿Tenemos las capacidades necesarias en el directorio?

3. ¿Se toman las decisiones clave en el directorio? ¿Están claros los límites de decisión? ¿Existe un seguimiento riguroso de las decisiones tomadas?

4. ¿Tiene el directorio una forma de trabajo que promueva el debate y las decisiones oportunas, con una estructura efectiva de comités?

5. ¿Participa adecuadamente el directorio en los procesos clave de la compañía? ¿Creamos el espacio técnico y emocional para conectarnos efectivamente entre nosotros y la administración?

Por otro lado, desde un punto de vista de proceso, existen al menos cinco niveles en que un directorio puede evaluar su impacto y planificar su mejora. Un primer nivel, el más básico, es cuando el presidente hace una evaluación informal del directorio y habla de manera directa o indirecta con algunos de los miembros de la mesa; esta es una práctica altamente extendida en Chile, y utilizada principalmente cuando un directorio está compuesto por “consejeros de prestigio” o por cercanos al controlador. En la medida que el directorio pasa de un esquema de “consejeros” a “directores profesionales”, se va creando la percepción de mayor libertad para moverse hacia niveles superiores de evaluación. Así entonces, el siguiente nivel es cuando se hace una autoevaluación formal del directorio como colectivo, utilizando alguna herramienta que permita una mirada más sistemática e integral. Un tercer nivel es cuando se complementa la evaluación grupal con una autoevaluación individual de cada director, aunque en ambos casos siempre queda la interrogante sobre cuán abierto y autocrítico se puede ser con uno mismo. Un cuarto nivel de sofisticación es cuando un tercero, eventualmente un externo, evalúa al directorio como grupo. Y por último, y en un nivel mayor de sofisticación, está la evaluación individual externa de cada director.

En la última década, hemos visto una positiva evolución en materia de gobiernos corporativos en el país, en su mayoría como reacción regulatoria frente a malas prácticas de casos por todos conocidos más que como por convicción propia de las compañías. Basta hacer referencia a la norma NCG 341, donde el regulador ha solicitado a las empresas que se autoevalúen, instándolas a informar públicamente el cumplimiento de este proceso.

Estos esfuerzos de la autoridad han llevado a que actualmente en Chile los directorios estén más enfocados en discutir problemas de control, legales, regulatorios, de compliance y posibles conflictos de interés, que en discutir temas estratégicos de futuro que les permitan renovarse y fortalecerse en el largo plazo. Como resultado, muchas veces la evaluación se ve más como una amenaza que como una herramienta que nos permite aprender y hacer ajustes en el tiempo.

Es clave que la autoevaluación sea capaz de generar un diagnóstico compartido de las fortalezas y brechas del directorio y de su relación con la gerencia, elemento fundamental para una buena gestión. Además, debe incluir un plan que permita fortalecer el gobierno mediante acciones concretas y medibles en el tiempo.

Este no es un proceso sencillo, dado que implica derribar paradigmas establecidos en nuestra cultura empresarial, como por ejemplo el concepto de que los directores son profesionales de amplia sabiduría o que una persona externa será incapaz de entender nuestra forma de trabajo y dar una solución “customizada”.

La mayor complejidad estará en “hacerse cargo” de los resultados que emerjan de la autoevaluación y generar los cambios necesarios tanto a nivel individual (ejemplo, aumentar el involucramiento o cambiar el modo de interacción) como a nivel de directorio (ejemplo, ajustar la agenda de trabajo o las dinámicas de las reuniones).

Sin embargo, si la autoevaluación del directorio se conecta con una cultura de aprendizaje y adaptación y es realizada de la manera correcta, se transforma en una señal inspiradora a la organización: “Los cambios parten desde aquí”.

*El autor es socio Virtus Partners.