El futuro es de liderazgos transformadores

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Cada día las noticias nos informan de disrupciones en curso en múltiples industrias a nivel global, generando importantes cambios que, en muchos casos, se han visto acelerados por la pandemia y han tomado por sorpresa a no pocos ejecutivos y líderes, algunos de ellos muy experimentados y con un importante historial de éxitos pasados. Hasta cierto punto, estos no se han mostrado muy preparados para abordarlos, no solo desde un punto de vista técnico sino sobre todo cultural, ya que continúan tratando de mantener el status quo y su tradicional manera de hacer las cosas, frente a un mundo que es completamente diferente en múltiples aspectos.

Los nuevos competidores que hoy están generando disrupciones en los mercados tienen nuevos modelos de negocios que se adaptan mejor al nuevo contexto, pues fueron concebidos en él. Además, poseen líderes y equipos con mentalidades innovadoras, ágiles y enfocadas en el trabajo colaborativo, capaces de simplificar las soluciones enfocadas primordialmente en la experiencia de los consumidores. No tienen mochilas culturales ni paradigmas obsoletos que inhiben y retardan el desarrollo empresarial. No tienen el peso del “fuimos y somos exitosos y no vemos nada que nos haga cambiar nuestra fórmula” o “debemos respetar nuestras tradiciones y no hacer cambios rápidos”, entre otras resistencias típicas que rechazan y retardan los inevitables procesos de transformación.

Es así que en el retail, por ejemplo, vemos cómo han crecido con fuerza players digitales del e-commerce como Amazon o Mercado Libre, que han creado nuevas experiencias para el consumidor de forma vertiginosa, difíciles de replicar para las tiendas por departamentos tradicionales. En empresas de energía, un sector más industrial, los avances tecnológicos sumados a una mayor conciencia global frente al cambio climático, materializada en una agenda que suma compromisos de múltiples países en esta materia, están impulsando con fuerza el uso de fuentes renovables, cuyos precios han ido disminuyendo de manera importante, y han ido activando planes de descarbonización acelerada que implicarán una disminución masiva de personas dedicadas a este rubro, movimientos geográficos de sus operaciones y desarrollo de nuevas tecnologías como el hidrógeno verde. En el plano de la educación vemos como la digitalización abre oportunidades de acceder a contenidos y profesores de alto nivel de manera masiva, forzando cambios a una industria que los ha resistido durante años. En salud, de un uso pre pandemia de alrededor de 15% en teleconsultas, en apenas un año hoy se ha avanzado a casi un 70%, venciendo la resistencia de médicos y administradores de estos sistemas. Sin ir más allá, en la industria de los medios de comunicación hemos visto cómo durante los últimos años las redes sociales se han vuelto las preferidas para la información y el avisaje, poniendo en un jaque definitivo a medios tradicionales que hoy ven con atención y esperanza el caso de Australia, donde el gobierno está impulsando como nuevo mecanismo de salvataje el pago por la información difundida a través de estas plataformas tecnológicas.

En este contexto, la transformación de las compañías e instituciones de toda naturaleza, privadas, de la sociedad civil y gubernamentales, es inevitable. En el pasado, y con cambios menos disruptivos y de menor velocidad, era posible llevar a cabo transformaciones lentas y pausadas de manera de respetar las tradiciones y dejar que de alguna manera el tiempo fuera un aliado para no provocar ruptura o decisiones dolorosas. Hoy, con cambios disruptivos y acelerados, esta parece ser una estrategia altamente riesgosa, ya que no solo los incumbentes que cambien más rápido, sino también los nuevos jugadores digitales que irrumpan en nuestra industria nos pueden dejar obsoletos en breves periodos de tiempo.

Por estas razones, y en línea con mi artículo anterior de transformaciones exitosas, el rol de controladores, directores y ejecutivos, en particular el Presidente y Gerente General, es clave en detectar, fomentar y liderar estos procesos. Sin embargo, la experiencia práctica nos indica que esto no está ocurriendo, y que tanto en esferas empresariales como gubernamentales, los cambios que se están produciendo no son de la escala ni velocidad necesarias para responder a las disrupciones en curso ni a las necesidades de los consumidores y de la ciudadanía. La brecha entre expectativas y capacidad de cambios concretos se agranda, lo que genera oportunidades y desafíos enormes. Entonces la pregunta que surge es, ¿se movilizarán los líderes actuales o será necesario reemplazarlos por nuevas mentalidades y capacidades que lideren el cambio?

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