Quien lo dudaría: los gerentes tienen un rol clave para crear organizaciones competitivas e innovadores. Pero una cosa es amar la innovación, y otra es querer implementarla. Como lo describen Gary Hamel y Michele Zanini en su libro Humanocracy, generalmente, la mayoría de los gerentes requiere de innovación, pero sostiene en sus organizaciones estructuras jerárquicas y procesos burocráticas que la frenan. “Nunca somos más fieles a nosotros mismos como cuando somos inconsistentes”, diría Oscar Wilde.

En una encuesta a más de 10.000 empleados y directores, organizado por Hamel y Zanini, junto con el Harvard Business Review, el 75% de los encuestados destacó que, en su empresa, nuevas ideas se encuentran generalmente con indiferencia, escepticismo o “resistencia absoluta”. La innovación suele verse como una tarea gerencial, no como una práctica común y bottom-up. El problema: una vez que una persona en rol gerencial piensa que debe saberlo todo y ser visionaria en 360 grados, es difícil que vaya a sus empleados para decir “el mundo es grande y complejo, y así, excede mis límites cognitivos”, destaca Gary Hamel.

Pero frente a la complejidad del mundo actual, se requiere justo de innovaciones más complejas que se construyan de forma más colectiva. En vez de apostar por un estilo de liderazgo dominante que principalmente trata de dar órdenes, los gerentes de hoy deberían transformarse en arquitectos de estructuras organizacionales en los cuales todos aportan ideas.

Pocos CEO y presidentes han llevado este objetivo tan consecuentemente a la práctica como el fundador de Haier, Zhang Ruimin. “Todos los empleados serán creadores de valor o emprendedores”, dice Ruimin sobre el modelo de empresas en la cuarta revolución industrial, en entrevista con McKinsey (2021). En Haier, eso significó eliminar más de 12.000 subgerencias, y convertir a miles de empleados en codueños de cerca de 4.000 microempresas, unidos en un ecosistema de negocio e incubación. “Si las empresas crean valor para el cliente, comparten utilidad, en caso contrario, quedan en cero”, destaca Ruimin. En Nucor -uno de los productores de acero más grandes del mundo, otra empresa destacada por Hamel y Zanini-, el “genio” de la organización tampoco es una persona, sino el conjunto de los equipos de trabajo. En consecuencia, esas unidades también son partícipes del éxito de la empresa, con bonos y participación en las utilidades, pero con una exigencia: hacerse responsable de los resultados. Significa aceptar remuneraciones estilo emprendedor, con un salario base menor que el de la industria. Aun así, los trabajadores de Nucor casi no tienen rotación y ganan generalmente alrededor de un 25% más que sus pares, ante todo porque a la empresa también le va considerablemente mejor que a su competencia.

La política de remuneraciones por sí sola no lleva a innovación, pero sí es un reflejo de cuán horizontal o vertical operan las empresas. Cuando lo que gana un gerente general (CEO) es excesivamente alejado de lo que gana el resto del equipo, entonces hay un riesgo mayor de culturas burocráticas y excesivamente verticales. Según datos, coleccionado por Mercer, en el año 2020 los CEO en Chile han ganado en promedio cerca de 18 veces más que las personas en niveles más bajos de la misma organización, lo que representa la menor diferencia dentro de la última década. Aun cuando eso es una señal positiva, también vale destacar que esa brecha salarial en Chile sigue siendo alta. Es por ejemplo más del doble que en el Reino Unido o en Corea del Sur, y más del triple que en Alemania y Nueva Zelanda.

La información unida por Mercer a nivel nacional e internacional recuerda el inmenso valor de los datos sobre brechas salariales. Inciden en la desigualdad del país, y a la vez, son expresión de resiliencia y capacidad de innovar de las empresas en la cuarta revolución industrial. Por eso, las brechas salariales deberían observarse más desde los directorios, y también en los mercados, a nivel estadístico. En futuro debería también ser parte de un renovado reporting desde las propias empresas, tal como lo propone el Foro Económico Mundial, y como lo introdujeron las reformas poscrisis subprime en EE.UU.

Cerrar las brechas primero trata de tomar conciencia de ellos. En analogía con el caso de Haier y Nucor, reducir las diferencias de forma sostenible tampoco trata sencillamente de bajar y subir remuneraciones, sino más bien de repensar organigramas, jerarquías, procesos e incentivos para que los empleados sientan la empresa más como “suyo”, y participen más y mejor en procesos creativos dentro de la empresa. Nadie expresó ese desafío mejor que el experto en innovación organizacional, Simone Cicero. Hoy, se trata -dijo- de reconocer la complejidad de los desafíos en el siglo 21, para “rimar” con ella.