Fue distinguido como el mejor alumno de la generación que egresó en 1998 de Derecho de la Universidad Católica, la misma que tuvo entre sus 181 estudiantes a Ernesto Silva y Ricardo Riesco, entre otros.

Cuando José Antonio Gaspar (50 años) inició su carrera, todo indicaba que se dedicaría al sector privado, como socio de algún prestigioso estudio de abogados. Y así ocurrió, en 2013, en NLD Abogados. Pero en 2014 su camino profesional tuvo un giro. Ingresó a la ex Superintendencia de Valores y Seguros (SVS) como fiscal de Valores y luego fue designado como jefe del área jurídica.

Gaspar recuerda que “trabajando como asociado junior (Morales & Besa), international associate (Simpson Thacher & Bartlett LLP), asociado senior (NLD Abogados), y finalmente como socio, tenía mucha interacción con la SVS y la ex Superintendencia de Bancos (Sbif). Entonces, cuando me llegó la oportunidad de poder conocer desde el lado del regulador los temas que ya conocía (...) quizás económicamente no era tan conveniente, pero era un desafío y una oportunidad única de poder conocer desde adentro el tema”.

En 2021, cuando la SVS ya estaba integrada con la Sbif, ascendió como director general jurídico de la Comisión para el Mercado Financiero (CMF). En ese cargo estuvo por cinco años, hasta que el pasado 19 de marzo fue uno de los tres altos directivos que fueron desvinculados por la nueva presidenta de la CMF, Catherine Tornel.

En esta, su primera entrevista en años, se refiere a su salida de la CMF, hace un balance de sus 12 años en el organismo regulador, de las lecciones que sacó y de los pendientes que dejó.

¿Le gustó el servicio público o extrañó el privado?

-Cada momento tiene su afán. Es fascinante el servicio público y también el sector privado, son distintas veredas y objetivos. Fue muy entretenido estar en la SVS y después en la CMF, porque siempre había algo nuevo, algo distinto, siempre había que estar entendiendo, afrontando nuevos desafíos.

¿Le sorprendió que la presidenta de la CMF le pidiera salir?

-Siendo honesto, no me lo esperaba. Porque primero, había tenido una buena evaluación por parte de mis jefaturas. Algo que se venía discutiendo dentro de la institución, que comparto plenamente, era la necesidad de poder tener un feedback formal de nuestra jefatura, para los directivos que no estábamos sujetos a evaluación, porque somos parte de la junta calificadora.

La presidenta Solange Berstein instauró ese procedimiento y en los últimos dos años se implementó. Ambos periodos tuve una buena evaluación y estuve dentro del promedio superior en las calificaciones hechas por parte del consejo y de mis pares.

Y lo segundo, es que con Catherine Tornel hemos tenido una larga relación profesional. Primero nos tocó una interacción bastante intensa cuando ella fue coordinadora del mercado de capitales del Ministerio de Hacienda (2018 y 2020), donde la apoyamos mucho en proyectos de ley que se discutieron en ese minuto.

Después dejó Hacienda, estuvo en algunos directorios, y vino el proceso donde fue propuesta como comisionada. Ahí me hizo preguntas y me pidió consejos jurídicos para su presentación en el Senado, dado que venía de empresas fiscalizadas, para ver lo que correspondía respecto, por ejemplo, de eventuales inhabilidades.

Por otra parte, todos los comisionados preguntan, y preguntan bastante. Y ella era una de las comisionadas que preguntaba bastante sobre los temas que se fueron viendo en la comisión. Además, como equipo jurídico nos correspondía la asesoría cuando se redactaban las votaciones del consejo, que generalmente eran unánimes, o incluso en las disidencias. Cuando ella u otro comisionado formulaba una disidencia, el equipo jurídico trabajaba y recogía adecuadamente ese planteamiento.

Entonces, ella tomó una decisión, como ha dicho, que es un cambio de liderazgo para los tiempos que vienen. No me lo esperaba, pero está dentro del ejercicio de sus atribuciones.

¿Tenía entonces una buena relación con la nueva presidenta de la CMF?

Sí, y creo que la mantengo, porque todavía nos queda, por ejemplo, un tema que está ongoing: el año pasado realizamos un seminario de la CMF con la Universidad Católica y la Universidad Adolfo Ibáñez, sobre supervisión bancaria en el ámbito jurídico. Sobre eso hay un libro que está en edición, en el cual soy editor por parte de la CMF, respecto de las actas de las principales ponencias que se realizaron.

Fue parte de los temas que conversé con Catherine al momento de mi salida, de que eso podía continuar. Y me dijo: por supuesto, continúa, porque es parte de la historia de la institución, y (tu salida) no es nada personal, sino porque yo he estimado pertinente un cambio de liderazgo dentro del equipo. Y es su atribución.

¿No cree que tal vez usted pudo haber sido inflexible en algunas decisiones, lo que le pasó la cuenta?

-Hay que considerar que las decisiones son tomadas por el consejo. Hay casos emblemáticos que uno puede mirar, por ejemplo, pensiones de alimentos con Banco de Chile. El consejo es el que toma la decisión. Y la asesoría jurídica dada por el equipo que yo lideraba, es uno de los insumos para la decisión del consejo. En el caso de Banco de Chile, me correspondió defender la decisión del consejo.

Precisamente en ese caso, Banco de Chile, además de criticar el fondo de lo que decidió la CMF, dijo que las expresiones usadas por usted eran “inaceptables”, al mencionar que el banco “privilegió cerrar negocios antes de dar cumplimiento con sus obligaciones legales”. ¿Mirando en retrospectiva, habría argumentado algo distinto?

-La argumentación buscaba el rol del equipo jurídico que yo lideraba en ese momento, que era reflejar adecuadamente la posición del consejo, de modo tal que los tribunales ojalá confirmaran su decisión, que fue lo que efectivamente ocurrió.

La sanción impuesta fue confirmada en todos sus términos, por unanimidad de la Corte de Apelaciones, 3-0, y la Corte Suprema, con un voto 5-0, con características bastante particulares. Este último fallo fue hecho el mismo día del alegato, “vistos: se confirma”, y con costas, con un monto que llegó a beneficio de la CMF, de $2 millones, que quizás solo es comparable con los $5 millones de Matías Videla que obtuvo el Consejo de Defensa del Estado.

Algunos lo han calificado a usted como el poder en las sombras de la CMF. ¿Era cierta esa percepción?

-Es interesante pensar: ¿qué es poder?. El poder, si uno lo puede entender como que el consejo hacía lo que yo estimaba exclusivamente y punto... La respuesta concreta es no. Porque yo era uno de los asesores planteando el criterio jurídico, como otros. Sería desmerecer el prestigio, el lujo de comisionados que ha tenido el país en estos ocho años. Uno asesoraba, y ellos tomaban sus decisiones considerando o no, entre otras asesorías, la jurídica.

En cambio, si se piensa el poder en cuanto a la posibilidad de poder participar y dar la posición jurídica, y que el consejo tomara las decisiones, claro, yo tenía ese rol de poder influir durante estos ocho años, porque era uno de los temas que ellos podían o no considerar en su toma de decisiones.

Ha sido descrito como el único abogado de peso, frente a un consejo compuesto solo por ingenieros y economistas. ¿Cuánta influencia real tiene quien interpreta ley? ¿Cree que debería haber un contrapeso en el consejo, un abogado que lo integre?

-Hay que considerar que la toma de decisiones es del consejo, y con las características que la ley exige respecto de sus integrantes. Decir que necesariamente de suyo, el consejo está incompleto porque no tiene un abogado, creo que es una posición errónea, porque a mi juicio, se ha cumplido el mandato que ponía la ley respecto de la destacada experiencia profesional que tenía cada uno de los comisionados.

Puedo destacar lo interesantes de las preguntas que realizaban los comisionados en cada una de las asesorías, no solo la jurídica. Aprendí mucho de las jefaturas que tuve en estos doce años. Entonces, que necesariamente haya un abogado, es casi como desmerecer la calidad de las decisiones que se han tomado hasta la fecha por los miembros del consejo.

¿Cuáles son los principales hitos de su gestión?

-Primero, no es mi gestión, es la gestión del equipo. Y lo tengo que recalcar, porque los equipos fueron claves. Entre muchas cosas que me tocó ver, una de las que más me puedo sentir orgulloso, fue la participación que correspondió al equipo jurídico dentro del proceso de transformación del regulador y su integración.

Es un hito superrelevante. No es un proceso fácil. Primero, con el diseño, todo el apoyo a Hacienda que nos correspondió en el segundo gobierno de la presidenta Bachelet; el apoyo para ir respondiendo las dudas del Senado. Después, el cambio de SVS a CMF. Luego vino la integración con Sbif.

Es algo muy novedoso en Chile. En servicios públicos, desde el retorno de la democracia, creo que es la única fusión de dos agencias regulatorias, de dos aparatos públicos.

Después, ir integrando también la cultura jurídica, porque hay criterios jurídicos que ya no iban a ser solamente ex SVS o ex Sbif, sino que iban a ser CMF. Entonces, tratar de ir consolidando todo el abanico de cultura jurídica para que fuera saliendo una sola voz, que era la voz de la CMF. Participar en todo ese proceso, y poder llevarlo a puerto hasta donde está la CMF ahora, y donde tiene que seguir avanzando... Ese es quizás el principal hito de gestión.

¿Le quedaron cosas pendientes por hacer en la CMF?

-En lo personal, dos cosas principales. Una, es algo usual y lamentable, que es, ojalá haber logrado las mejoras de remuneraciones que merecía el equipo jurídico. Son equipos tan buenos, que hay problemas para la retención de talento. Son muy demandados, correctamente, por parte del sector privado.

Y el segundo tema que intentamos explorar, en línea con el proceso de integración y de funcionamiento adecuado de una institución desde el punto de vista jurídico, es la gestión del conocimiento, porque hay un acervo de criterios jurídicos e institucionales. Que el know-how interno esté disponible, el por qué se tomó una decisión tal, por qué se tomó otra. La historia de la jurisprudencia. Con la debida reserva, evidentemente, pero decir qué cosas se vieron y qué cosas hay que ver para casos futuros. La gestión del conocimiento interno, y también adecuadamente externo, y poder mostrar la consistencia que tienen todos esos criterios.

¿Quedó bien integrada la CMF y funciona bien su institucionalidad?

-La CMF está funcionando bastante bien. Siempre las instituciones son perfectibles. Funciona el consejo; al igual que la estructura de Twin Peaks interna que se armó, que la semana pasada se fortaleció con el ajuste dentro del equipo de regulación, que refleja el análisis que hizo el Fondo Monetario Internacional el año 2018 en su asesoría al proceso de transformación e integración de la CMF.

¿Ve debilidades en la institucionalidad de la CMF, algún punto que sea necesario mejorar?

-Más que debilidades, las instituciones son siempre perfectibles. La CMF lleva ocho años y ya se puede empezar a hacer preguntas respecto a la estructura de gobernanza interna. Fue un cambio, a mi juicio positivo, el hecho que el regulador financiero fuera colegiado. Por decir una cosa que se puede evaluar: si los comisionados, salvo el presidente, duran seis años, a lo mejor también el presidente debería durar seis años. ¿Con lo técnica que es la CMF, tiene que estar la presidencia tan acoplada al ciclo presidencial? Tal vez la respuesta es sí, pero hay evaluarlo.

También, un desafío que existe, es la interacción entre la CMF y otras agencias regulatorias, como ciberseguridad, protección de datos, TDLC.

Otro tema que me preocupa un poco, es que dentro de los ajustes que se realizaron en los últimos días, está el tema del área internacional (que dependía directamente de la presidenta, y ahora pasa a depender de la dirección general de estudios). Esta es una institución que tiene una presencia internacional bastante fuerte, y que así lo requiere. Es una preocupación, que ojalá que no se materialice.

¿Hay un buen equilibrio entre la supervisión estricta junto con no ahogar la actividad financiera y el desarrollo de mercado?

-Es necesaria la coexistencia entre regulador y regulado. Paradigmáticamente, por algo la economía más abierta del mundo, como podría ser Estados Unidos, después de la crisis de 1929 (Gran Depresión), decide que tiene que haber un regulador del mercado de valores.

Entonces, para la actuación de un mercado, requieres un regulador empoderado, que pueda tomar las medidas adecuadas. A lo mejor ahí también hay espacio para perfección. Y por otro lado, un regulado que pueda desarrollar la actividad, y ahí puede haber perfeccionamientos respecto de la normativa, en cuanto a que no sea necesariamente cortapisas, y ver cómo puede dar cumplimiento, cómo puede incentivar al supervisado, que busquemos el objetivo, que incluso lo señala la misión de la CMF, que es el bienestar de la sociedad como un todo.

Tiene que haber un adecuado funcionamiento, conversación, y desarrollo normativo, de todas las facultades supervisoras, donde más que desregular, creo que todavía hay espacio para regular mejor.

¿Tiene planes de volver al sector privado?

-Recién terminé mi período en la CMF el 30 de abril. Además, todavía estoy sujeto a inhabilidades establecidas por ley. Tengo una faceta académica que me gusta mucho. Creo, humildemente, que ha sido muy rico poder contribuir en este mercado financiero en todos estos desafíos. Y tengo las ganas de poder seguir colaborando y aportando al mercado financiero en distintos roles, que pueden ser desde el sector privado o público.