El día en que estalló el incendio en la planta de pastas de Empresas Carozzi, Gonzalo Bofill Velarde, su presidente, estaba en un directorio en Viña del Mar. Un llamado urgente lo puso de inmediato camino a San Bernardo. Lo acompañaba su hijo Gonzalo, quien hace apenas un mes comenzó a trabajar en la centenaria compañía familiar, que hoy opera también en Perú y Argentina. Cinco kilómetros antes de llegar a destino, se dio cuenta que la situación era peor de lo esperado. "En ese minuto, pensé que Nos estaba en llamas", relata el empresario.

El incendio, que arrasó con 10 mil metros cuadrados de instalaciones y con el  9% del negocio de este grupo alimenticio diversificado en cereales, arroz, galletas, confites, chocolates y pasta de tomates, partió en la fábrica donde laboraban 450 personas. Al llegar, cuenta Bofill, "la gente se nos acercaba, con la misma pena que yo estaba sintiendo. Porque, al final, todo esto ha sido parte de mi vida, pero también lo ha sido para muchas personas que, en algunos casos, son los trabajadores más antiguos que tenemos".

Pocas horas después de haber arribado a la planta, él y su equipo ya habían organizado un plan de contingencia, resuelto la reubicación de los trabajadores afectados, y también la forma de suplir el abastecimiento de pastas a nivel local.

"Carozzi ha recorrido más de la mitad de nuestra vida republicana y en más de 100 años le han sucedido muchas desgracias. Y siempre ha salido adelante. ¿Por qué? Porque hemos forjado nuestro carácter en tiempos difíciles", afirma.

Lo dice con conocimiento de causa. Hace unos 40 años, siendo él un niño, le tocó acompañar a su padre, Gonzalo Bofill de Caso, cuando la planta de pastas de Quilpué también fue destruida por un incendio. "Me he acordado tanto de él, debe estar desesperado de no poder estar con nosotros en estos días", confidencia.
Lo de Quilpué, recuerda ahora, "fue una tragedia".

¿Muy distinto a lo de ahora?
Muy distinto. En ese entonces, fue casi un asunto de supervivencia. Hoy día, no. En los últimos 30 años, hemos tenido un fuerte crecimiento, hemos enfrentado un proceso de internacionalización y también de diversificación. Hoy tenemos siete divisiones de negocios y el 50% de nuestros ingresos proviene del exterior.
Eso ha dado origen a un Carozzi más bien desconocido, distinto de lo que cree la gente, que cuando piensa en nosotros se imagina sólo pastas, en circunstancias que éstas en Chile hoy no representan más del 9% de nuestra facturación.

¿En esa época, cuánto se tardaron en reconstruir la empresa?
Fue muy largo, del orden de dos años. Recordemos que estábamos bajo un régimen de una economía cerrada, había dificultades para importar, mucha burocracia y muchas trabas para poder gestionar la compañía frente a una desgracia como esa. Uno de los mayores problemas fue el tiempo que nos tomó traer la maquinaria y  reconstruir la planta.

Y ahora, ¿cuánto se van a tardar?
Esperamos que sea menos de un año. Nuestro desafío es que el próximo año, en esta misma fecha, estemos inaugurando una planta nueva.

La reconstrucción, ¿se hará en el mismo lugar?
Es lo más probable, ya que está junto al molino.

Lo quieren hacer rápido.
Somos ambiciosos y exigentes. Somos hijos del rigor, competimos con empresas internacionales y tenemos una mirada de futuro desafiante. Y una vez más vamos a salir adelante, pero ahora en mejores condiciones que hace 40 años. En ese entonces, Nos era una fábrica con dos líneas de producción, y sólo producíamos pastas,  no estaba Costa, ni el arroz, ni los cereales. Todo se ha ido construyendo con mucho trabajo. Hoy, por ejemplo, participamos en 12 categorías de productos. Ha sido un cambio increíble".

METAS SEGUIRAN INTACTAS
"Haremos un gran esfuerzo para que el incendio no afecte la oferta de pastas en Chile", reitera Bofill. Eso pondrá presión a su filial en Perú, que deberá ayudar a suplir en parte la falta de productos a nivel local. Sin embargo, aun cuando la empresa enfrentará un mayor costo por fletes, los precios finales, aclara, no se verán afectados.
"Eso lo asumiremos nosotros. Lo que sí, esperamos que los clientes entiendan nuestros tiempos y que en este minuto difícil, en que estamos tomando medidas para que no haya desabastecimiento, nos den una mano", afirma.

¿Cuán preocupados están por las pérdidas económicas?
Nadie de la familia ni de la empresa ha llorado por los números. Y yo no voy a derramar ni una lágrima por razones económicas, ni ahora ni nunca. Sí,  me quiebra y me emociona lo que tiene que ver con las personas, la historia y los recuerdos.  Hoy nuestro mayor dolor no son las pérdidas materiales. Es la pena, con mayúscula. Pero no nos vamos a quejar. Es lo que la vida nos puso por delante y hay que enfrentarlo.
Para eso cuento con una familia maravillosa, buenos amigos, un equipo fantástico de ejecutivos y el apoyo de 9.000 empleados que me han manifestado su compromiso en las más variadas formas. Siempre hemos dicho que nuestra principal ventaja competitiva es nuestra cultura. Y en estos días lo hemos confirmado.

¿Pero cómo afectará el incendio las proyecciones para este año?
La coyuntura, por muy triste que sea, no cambiará nuestra mirada de largo plazo y el plan estratégico no se verá afectado, porque está cimentado sobre pilares muy sólidos:  la situación financiera de la empresa, la fuerza de sus marcas y el liderazgo en las categorías en las que participa.

¿Les ayuda en eso que este ha sido un mejor año en términos de consumo?
Estamos contentos. Hemos notado una reactivación y no estamos ajenos a ella. Vamos a cumplir el presupuesto como lo hemos venido haciendo durante todo este año, básicamente porque todas nuestras unidades de negocio han crecido. Una de ellas es la división agroindustrial, Agrozzi, que sufrió en el 2008 y el 2009 una crisis importante por los precios internacionales y además fue muy afectada por el terremoto, donde tuvo una importante pérdida en productos terminados.
Hoy está aportando de manera significativa, tanto así que representa más del 15% de nuestra facturación anual.
Además, es la productora de pulpa de fruta mediterránea más grande del mundo. Carozzi tiene desde su origen una fuerte relación con el agro y hoy cuenta  con más de  83 mil hectáreas contratadas. 

¿Y las operaciones en el exterior? ¿También han incidido?
Sí, Perú ha sido un buen ejemplo. Es un país con un tremendo potencial que ha crecido en forma sostenida en el último tiempo. En ese mercado somos la tercera mayor  empresa de alimentos, facturamos US$ 200 millones anuales, participamos en las mismas categorías que en Chile y damos empleo a más de 2.000 personas. Estamos muy contentos de la forma en que hemos sido recibidos y ahí tenemos puestas grandes esperanzas.

SUS PROXIMOS PASOS
Hace cerca de un año Carozzi redefinió la que será su carta de navegación para los años que vienen, con metas a tres años, que se renuevan cada 12 meses.
"Somos rigurosos y exigentes, siempre sentimos que podemos hacerlo mejor. Tenemos más proyectos que recursos, porque nos interesa crecer", resume Gonzalo Bofill. Los últimos 25 años han sido fuertes: en 1985, la firma facturaba US$ 50 millones; hoy se acerca a los US$ 1.000 millones anuales.
"El crecimiento de los últimos años ha sido muy bueno. La decisión de  internacionalizar la compañía fue clave, tanto así que hoy el 50% de nuestras ventas proviene del exterior,  aportando el mismo nivel de rentabilidad del mercado doméstico", explica.

¿Cuál es la meta que se impusieron en el nuevo plan estratégico?
Nos comprometimos a transformarnos en la compañía de consumo masivo más respetada y valorada de Latinoamérica.

¿Y en qué etapa de ese camino están?
Estamos en la ruta y hemos avanzado. Carozzi hoy tiene operaciones en Chile, Perú y Argentina, oficinas comerciales en Ecuador, Paraguay, México y Estados Unidos, y está en Centroamérica con una red de distribuidores hace más de 20 años. Pero estamos conscientes que aún nos queda un largo camino por recorrer.

¿Con qué presupuesto está trabajando la compañía para lograrlo?
Es ambicioso, porque queremos crecer. Nuestra estrategia está  basada en crecimiento orgánico en forma importante, y también tenemos considerado adquisiciones.

¿Algunas de esas adquisiciones se deberían concretar este año?
Cuando las oportunidades se presenten. Hoy no te puedes dar el lujo de desecharlas y esperamos que éstas aparezcan a la mayor brevedad posible. Este itinerario no se ha alterado por el incendio.

¿Ya tienen candidatos?
Estamos mirando Ecuador, Colombia, México y Centroamérica. Son parte de nuestro objetivo. Colombia es muy atractiva y sería muy importante estar ahí. Siempre estamos analizando oportunidades y nos gustaría poder concretar  algunas en el corto plazo. La idea es crecer en Latinoamérica.

Es una apuesta ambiciosa. A mayor tamaño más difícil es crecer.
Es una carrera que nunca termina, pero nuestra responsabilidad es proyectar este negocio para los próximos 100 años. Yo represento la cuarta generación y mi hijo Gonzalo, que acaba de ingresar al directorio, la quinta. Nuestra mirada no es de corto plazo, tiene un foco más amplio, que contiene una dosis de visión, ambición y exigencia.

¿Han evaluado diluirse para que ingresen nuevos accionistas?
Ya lo hemos hecho cuando fue necesario, con el ingreso de Tiger Brands en 1999, que fue importante para la adquisición de Ambrosoli.
Ahora, si aparece un nuevo proyecto que requiera recursos importantes y signifique diluirnos, lo analizaremos. Estamos comprometidos con Carozzi. No vamos a limitar su crecimiento. Somos una compañía familiar que se ha internacionalizado y que ha desarrollado asociaciones con importantes firmas a nivel mundial: por ejemplo, la familia Pérez Companc; Tiger Brands, Kraft y también Heinz.

Ustedes venden hoy cerca de US$ 1.000 millones. ¿A cuánto quieren llegar?
La primera meta ha sido alcanzar los US$ 1.000 millones. Tenemos que asimilar los cambios que implican la globalización: fusiones, adquisiciones y un grado de concentración importante. Pensamos que  no van a quedar más de tres o cuatro compañías de origen local en la región para competir con las multinacionales. Y  nosotros queremos ser una de ellas.