Al ojo del amo engorda el ganado. Ese es uno de los refranes que más calza, según la académica de la Stern School of Business de la Universidad de Nueva York, Belén Villalonga, con la gestión en las empresas familiares. La académica estará en Chile este jueves para participar de la V Conferencia Anual del AIB-LAT organizada por el ESE Business School de la Universidad de Los Andes, que este año se enfocará en la globalización y cómo ésta afecta a los negocios familiares desde el punto de vista estratégico y financiero. Villalonga destaca que la propiedad familiar de una empresa ayuda a crear “valor”, porque el hecho de que esté el dueño “encima” de las actividades ayuda a que funcionen mejor las cosas. La académica de origen español está analizando las conclusiones de un estudio que elaboró en conjunto con el profesor de la Universidad de Los Andes, Jon Martínez, y con el académico de Harvard, John Davis, acerca de empresas familiares. “Estamos empezando a analizar las conclusiones, pero recopilamos datos sobre más de 4.000 empresas, casi todas de América Latina, hasta cierto punto, también, de Norteamérica y de países de Europa, pero sobre todo de España e Italia. El objetivo era ver si se internacionalizan más o menos las familiares y las no familiares, y qué patrones de internacionalización siguen”.

¿Cuáles son las principales conclusiones del estudio?

Las empresas familiares tienden a ser más pequeñas y a internacionalizarse menos que las empresas no familiares. Sin embargo, encontramos, por ejemplo, que tienden a ser más diversificadas en el sentido industrial, no en el sentido de los sectores en los que están presentes. Entonces, eso nos lleva a pensar que por alguna razón sus mercados originales les quedan pequeños o a lo mejor se sienten amenazados, precisamente por la competencia extranjera o cualquier otro motivo.

¿Qué sucede cuando ocurre esa disyuntiva?

Las empresas familiares, en la medida que hay esa disyuntiva, prefieren seguir cercanas a sus mercados locales, aunque sea en negocios diferentes, en lugar de irse demasiado lejos. Y quizá tenga sentido porque muchas veces esas familias y esas empresas familiares tienen una ventaja competitiva local, una reputación local que las hace ser valiosas y tienen sus contactos.

¿Cuáles son los elementos que ayudan a crear valor en las empresas familiares?

Hay que distinguir entre tres cosas. La propiedad: si existe un propietario familiar, ya sea mayoritario o, incluso, a veces puede ser minoritario en una empresa que está abierta a bolsa, pero de alguna manera sigue teniendo bastante control familiar. Control por encima de la propiedad: empresas que a lo mejor la familia puede tener unos derechos económicos del 30%, pero derechos de voto del 60%, a través de mecanismos varios como pirámides de control. Luego hay una tercera cosa que es la gestión.

¿Cuál es la importancia de la propiedad familiar?

La propiedad familiar en sí ayuda a crear valor, o sea, las empresas que tienen un propietario familiar que tiene una concentración de propiedad en una familia, de ser posible la familia fundadora, eso ayuda a crear valor. Es un tema de motivación, lo que se llama en el mundo de la gestión como “la teoría de la agencia”. En España tenemos un refrán: “Al ojo del amo engorda el caballo”. El hecho de que el dueño esté encima ayuda a que funcionen mejor las cosas y a que se cree valor, no cuando hay, a lo mejor, un gestor que no tiene ninguna fortuna personal involucrada en la empresa.

¿Cuáles son los desafíos de las empresas familiares?

Quizá el mayor desafío es que las empresas familiares tienden a ser más pequeñas por el propio deseo de sus propietarios, a lo mejor, de evitar el diluirse. De entrada hay muchas empresas familiares que podrían abrirse a bolsa, pero no lo quieren hacer porque sus propietarios quieren tener el 100% de la propiedad y entonces, en algunos sectores, les limita las posibilidades de crecimiento.

¿Cuáles son los desafíos de los gobiernos corporativos?

Entre las empresas cerradas a bolsa, quizá el mayor desafío son las propias familias en sí, que muchas veces no entienden que un director, además de proteger a un accionista minoritario, que en este caso puede que no lo haya, puede aportar mucho en cuestión, por ejemplo, de visión estratégica a la empresa. Creo que son las propias familias las que son reacias a traer “sangre nueva” a sus directorios.