Por estos días de ideas y propuestas de futuro (versus el pesado estancamiento en la realidad local) nos ha vuelto a la mente la imagen del Príncipe de Gales comandando a los ingleses (1356) y su mirada de altura para construir y modelar una estrategia que superara a las fuerzas francesas en Poitiers, donde Eduardo de Woodstock demostró gran capacidad estratégica, táctica y de maniobra, elevándose por sobre las contingencias y coyunturas de escenarios.

Claro, porque no sólo la capacidad de "elevarse" por sobre las contingencias y observar desde la altura y con sentido de dirección los hechos es un tipo de competencia que nos acerca al triunfo sobre las dificultades más complejas que acechan a las naciones. Por cierto que esta capacidad de observar big picture es un tipo de competencia escasa y que ayuda a reconocer condiciones de escenarios en forma anticipada; no obstante, los hechos prueban que esta no es una habilidad o condición suficiente tanto para los directivos actuales, como tampoco para nuestros líderes.

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En efecto, quien ocupa posiciones de toma de decisión de alta dirección (pública o privada) debe contar con capacidades de mirar en forma completa el panorama y anticipar posibilidades en los escenarios futuros, pero esto no es suficiente sin la habilidad para introducirse en forma completa y profunda en los rincones tácticos y operativos del día a día.

Esta inmersión diaria y necesaria es la que no sólo permite la tan mentada "sintonía" con los molestos problemas cotidianos y a rajo abierto de los sistemas y organizaciones que se ofrecen a ras de tierra, sino que exige a los directivos la habilidad de comprender y decodificar el "texto social" sobre el cual se construye la realidad y luego codificarlo para distintos auditorios (donde uno y sólo uno de ellos es el consejo directivo, y las distintas burbujas sociales en que las convenciones sociales los van compartimentando).

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Dicho de otro modo, la falta de habilidades en los puestos directivos para observar la realidad desde la altura y a la vez desde lo profundo, es tan nociva para las organizaciones y países como una mala planificación. El caso de la falta de habilidades directivas (de altura y profundidad) nos condena a caminar al borde del abismo al que los mediocres nos condenan y el caso de la mala planificación nos empuja por la ruta de la ejecución sin destino (o sin pudor en el caso de las malas políticas públicas).

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Ambas dimensiones afectan el futuro de todos por la falta de densidad de ideas que muchos "directivos" llevan adelante navegando por las bien conocidas aguas de sus propias limitaciones. La diferencia estriba en que en el caso del mundo privado se suele modificar rumbo con mayor velocidad y menos impacto social promedio, y en el caso del sector público hay que esperar el eterno pasar de a lo menos cuatro años de patético crecimiento e hipoteca social en tiempo real y futuro (cualquier similitud con el caso local es mera coincidencia).

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Si bien sabemos que las señales de largo plazo deben traducirse en sentido de dirección para las organizaciones y los países, también constatamos que no todos comprenden en qué medida sus acciones y debilidades afectan a cientos que dependen de sus acciones concretas. Es por esto que ya hemos comentado en trabajos anteriores (Garrido, 2015) que no nos deben ser indiferentes las competencias y capacidades directivas de quienes escojamos para ocupar los puestos directivos, dado que ellos no sólo son responsables de modelar, liderar, y empujar con realismo y originalidad el avance hacia el futuro.

Si los estrategas que hemos seleccionado no son capaces de elevarnos por sobre lo episódico y coyuntural, condenaremos a nuestras empresas y países a vivir marcando el paso (en el mejor de los casos). En cierto modo esto se relaciona con las capacidades para la construcción de un cuadro mental (o modelo de futuro posible), que los directivos se deben ocupar de construir y comunicar para fortalecer el sentido de dirección, lo que a su vez colabora con la reducción de las naturales incertidumbres que permean desde los entornos a nuestras decisiones en los ambientes internos.

Del mismo modo en que recordamos a Eduardo de Woodstock al inicio de estas líneas, tanto por sus habilidades estratégicas como tácticas en condiciones de escenarios adversos, esperamos hacer referencia de directivos del mundo empresarial y público que puedan destacar no sólo por sus condiciones de liderazgo, sino y de forma más decisiva, por sus condiciones que como estrategas les permitan resolver cuestiones que faciliten mejorar los estados de riqueza y valor que hoy se muestran escasos y esquivos, pero tan necesarios para el bienestar de personas y naciones en escenarios de crecimiento acotado, pero creciente, en la mayor parte de los países que han sabido escoger a sus liderazgos.