Existe un viejo dicho que dice que “consultor es quien, ante la pregunta de ¿qué hora es? te pide tu reloj, te dice la hora… y se queda con el reloj”. Si bien esta frase tuvo algo de verdad, los cambios en el entorno han empujado a las consultoras a reinventarse para continuar entregando soluciones prácticas y reales a sus clientes.

Edwin Booz fundó Booz & Company (hoy Strategy&) hace más de un siglo con una idea clara: el mundo de los negocios requiere análisis y metodología. Esta visión práctica y mensurable del negocio devino en la creación de la Gestión de Empresas como disciplina, permitiendo el desarrollo de grandes industrias. Así, a mediados del siglo 20 las consultoras acompañaron la internacionalización de empresas y establecieron redes globales de conocimiento mucho antes de la globalización. Hacia fines de los años 80 se reinventaron con capacidades de análisis de datos y la llegada de MBA de las instituciones más prestigiosas.

Hoy, los clientes avanzaron en su capacidad de gestión, la tecnología ya no es un factor diferencial, el acceso a la información se democratizó, encontrar expertos es más fácil y los MBA ingresaron al mundo corporativo. Así las cosas, ¿qué aportan los consultores en el mundo de negocios actual?

En nuestra visión, algo está claro: un consultor no puede quedarse con el reloj de un mismo cliente dos veces, y la consultoría precisa transformarse. Primero, ya no hay espacio para consultores puramente teóricos. Lo que tiene valor es el consultor que entiende la realidad de su cliente, que va más allá de la solución académica, que conoce la compañía y su cultura y apoya la implementación con recomendaciones pragmáticas, apoyando la construcción de capacidades internas.

Segundo, el consultor deberá avanzar rápidamente en su capacidad de “data analytics”, restableciendo una función cada vez más crítica (y olvidada) en la consultoría de alta gestión.

Tercero, a medida que los temas críticos en la agenda de las compañías se hacen más complejos, será determinante que el consultor mantenga una visión realmente global e independiente.

Cuarto, el consultor deberá tener una opinión propia y una visión clara. Quien simplemente trae “cuatro posibles escenarios”, sin probabilidades o disparadores clave, no está ayudando ni cumpliendo con su función.

Volviendo a la cuestión del reloj, el consultor debe entender si “saber la hora” es la pregunta correcta o es síntoma de algún otro problema. Si saber la hora es una necesidad real, la respuesta no puede ser “son las 10 y 10”. El consultor tiene la obligación de apoyar al cliente para desarrollar la capacidad de leer la hora por sí mismo de la forma más eficiente posible, y acompañarlo en su aprendizaje y evolución.

Estamos ante un momento de transición de la consultoría estratégica. Las principales firmas de consultoría del mundo y de Chile se están reformulando para atender mejor a sus clientes. Esta vez son los clientes quienes empujan el cambio, y serán quienes definan la configuración de la industria de consultoría estratégica en este nuevo siglo.

*El autor es director de Strategy& (ex Booz & Company), una firma de la red PwC.