Cuando alguien con quince años en una organización renuncia, la nómina de trabajadores del mes registra una baja. El balance no registra nada. Ninguna de las dos cifras describe lo que ocurrió esa mañana: la organización perdió un activo que nunca estuvo escrito, y la persona decidió que valía la pena empezar de nuevo en otra parte.

El dato de fondo es conocido. El Foro Económico Mundial estima que un 39% de las competencias centrales de los trabajadores cambiará hacia 2030, y que, si la fuerza laboral del planeta fueran cien personas, 59 necesitarían formarse en ese plazo. Once de ellas no accederán a esa formación. Detrás de esa cifra hay dos urgencias, no una: la de las empresas, que necesitan capacidades que hoy no tienen; y la de los trabajadores, que requieren que alguien les abra la puerta para adquirirlas. Más revelador que el porcentaje es el ránking: un 63% de los empleadores identifica la brecha de habilidades como el principal obstáculo para transformar sus negocios, por sobre la cultura organizacional, la regulación o la escasez de capital.

Chile llega a esta discusión con una brecha propia. El estudio Pulso Capacitación y Aprendizaje 2026 de Rankmi, sobre más de 7.600 respuestas de trabajadores en Chile, México y Perú, muestra que solo tres de cada 10 trabajadores chilenos declaran capacitarse mensualmente, y que cerca de un 10% no se capacita nunca. Al mismo tiempo, el desempleo llegó a 9,5% en el trimestre mayo-julio, según el INE. La tentación es leer ambos datos como una tregua: en un mercado laboral flojo la gente se mueve menos, la rotación baja sola y el presupuesto de formación parece prescindible. Es un error de lectura, y lo es para ambas partes. Lo que hoy se confunde con lealtad es, muchas veces, apenas cautela: cuando el mercado se suelta, se van primero quienes tienen dónde ir, y con ellos se va también la oportunidad de haber invertido a tiempo en retenerlos por razones mejores que la falta de alternativas.

Y cuando se van, se llevan más de lo que dice la carta de renuncia. Las estimaciones de la Society for Human Resource Management sitúan el costo de reemplazar a un trabajador entre el 50% y el 200% de su renta anual, según el cargo. Lo verdaderamente caro es lo que Michael Polanyi llamó conocimiento tácito: sabemos más de lo que somos capaces de explicar. La historia de quién responde los correos de servicio en un área, por qué aquel proveedor falla siempre en marzo, cómo se resolvió la última crisis y qué fue lo que no funcionó, no está en un manual de procedimientos.

De ahí que la evidencia sobre desarrollo interno merezca más atención de la que recibe en los comités. Según el Workplace Learning Report de LinkedIn, un 88% de las organizaciones reconoce las oportunidades de formación como su principal herramienta de retención, y las compañías que invierten en movilidad interna retienen a su gente cerca del doble de tiempo.

Aquí la educación técnico-profesional tiene algo que aportar que va más allá de proveer cursos. Es el sector del sistema formativo que trabaja con adultos que ya están empleados, en formatos modulares y certificables, con la flexibilidad para responder en meses y no en quinquenios a lo que una industria necesita. Esa capacidad de reacción es hoy un bien escaso, y beneficia a ambas partes: a la empresa le entrega competencias aplicables de inmediato; al trabajador le entrega una certificación portable, que le pertenece a él y no al cargo que ocupa.

La pregunta para el próximo comité de gerencia o directorio no debiese ser cuánto cuesta capacitar a nuestros equipos, sino qué parte de lo que esta organización sabe hacer existe únicamente en la cabeza de alguien que, mientras discutimos el presupuesto, está actualizando su perfil en LinkedIn.

*Gabriela Carreño, directora nacional de Personas de AIEP.