Las ideas son capitales que solo ganan intereses en las manos del talento". Creemos que esta idea de Rivarol (1753-1801) resulta apropiada para el tema que tratamos, pues ¿cuántas veces nos detenemos a extasiarnos con la calidad de la idea de negocio que alguien ha plasmado (Jobs, Bezos, Giacaman, Fischmann, u otros)? o nos coge una sana brisa de admiración y sorpresa cuando somos testigos de la calidad creativa de una determinada empresa local (Recycla, Crystal Lagoons, solo por nombrar las de más reciente exposure local).

b Si bien de una parte hacemos un reconocimiento explícito de la importancia que les cabe a la creatividad y la innovación en los procesos empresariales y a partir de ello contamos con disciplinas que se dedican a su cultivo y desarrollo (como arte y como ciencia), no es menos cierto que en el plano de las "ideas como capital de empresa", en cuanto a su cultivo, desarrollo y valoración social (real y explícita) estamos un tanto en deuda.

b De una parte ocurre que los directivos (y las personas en general) tienden a desarrollar a veces amores incondicionales por sus ideas, ya sea porque les dieron resultados a ellos o a otros, quizá en momentos del tiempo que ya no responden necesariamente a las sincronías actuales. De ahí que una buena idea no necesariamente se traduce en un buen negocio, sea porque su tiempo no ha llegado (el automóvil eléctrico de Tesla), porque el financiamiento no ha resultado o bien porque su tiempo ha pasado (tiendas de arriendo de películas tipo Blockbuster).

b De una parte, las compañías buscan atraer buenas ideas de la mano de cambios en sus equipos directivos. Los nuevos equipos traen consigo cambios en el plano de las ideas y las acciones. En primer término traen cambios en las ideas, dado que son las propias personas (ejecutivos y managers) quienes aportan su propio ganancial y expertise profesional, quienes implementan los track records profesionales que traen a cuestas y ello se plasma en el plano de las ideas (y quizá en los "negocios"). En segundo término, ocurren cambios en el plano de las acciones, dado que estos directivos necesitan implementar sus ideas y es en tal plano táctico en el que se decide la suerte de una compañía y su operación. Si bien es cierto que hay una suerte de presión implícita para quienes se incorporan a un sistema-empresa porque deben mostrar resultados, no es menos cierto que ello nos muestra una suerte de fragilidad de los sustentos de aquellas ideas que probablemente en momentos previos (la "administración anterior" como nos gusta llamarla) gozaban de estatuto de "leyes universales".

b El modelo de cambio por el cambio supone una fragilidad que atenta contra la sustentabilidad de los bancos de buenas ideas en las empresas (en promedio, las malas ideas tienen un valor residual y las muy malas acaban con las compañías) y desnudan la supuesta racionalidad de los procesos que son parte de la esencia de las empresas: si es cierto que las ideas son parte central del capital intelectual de las compañías y si también que son valoradas por el mercado, solo nos resta asegurarnos de contar con directivos capaces de valorar y atraer talentos, además de managers talentosos capaces de mantener, incorporar y llevar a la práctica un mix de buenas ideas.

b En estos tiempos de cambio evidente vale la pena valorar las buenas ideas, sean anteriores o posteriores a nuestras responsabilidades. Seguro que con la equilibrada suma de ellas podremos hacer mejores negocios. No debemos olvidar que así como una "gran universidad" no es lo mismo que "un gran edificio" (porque su grandeza depende de los "grandes" académicos que en verdad pueda atraer), una buena idea no es sinónimo en caso alguno de un buen negocio.

(*) El autor es socio director del EBS Consulting Group y fundador del Harvard Business School Corporate Level Strategy Group.