El martes Coca-Cola Chile sorprendió. Ese día, la compañía comunicó que subastaría toda la participación que poseía en la Serie B de embotelladora Andina. En total, un 7,33% de la propiedad, la mitad de lo que la gigante de bebidas tenía en la firma. Y el mercado tembló: el papel de Andina cayó más de 4% esa jornada. El viernes, la operación se concretó: recaudó US$ 265 millones. Y se sumó así a un pequeño listado de transacciones similares: en 2011, Coca-Cola Company salió de Embonor, y el año pasado hizo los suyo en Corporación Lindley de Perú. Es que -según explica el gerente general de Coca-Cola Chile, Daniel Vercelli- la estrategia es clara: dejar de ser un holding asociado a una sola marca, para transformarse en una firma total de bebidas. Y ello requiere mover capital. De ahí, la venta del 7%, que -eso sí- se traduciría solo en ese porcentaje. Nada más... por ahora.

¿En qué se enmarca la venta de un 7,3% de lo que poseen en Andina?

-La compañía Coca-Cola tiene 136-137 años de historia, y de esos, más de 100 ha sido una compañía-marca. Eso fue lo que hizo crecer a Coca-Cola. Sin embargo, el cambio en las preferencias de los consumidores, en las necesidades que pueden ser satisfechas con distintos tipos de productos, en el cambio en los hábitos de vida, dan cuenta de un entorno tan cambiante, donde la compañía también está cambiando. De ser una empresa de gaseosas detrás de una marca, estamos avanzando a ser una compañía total de bebidas.

Y cuando uno quiere ser eso, uno busca crecimientos en distintos frentes. Estas son decisiones buscando beneficiar al sistema Coca-Cola, y en eso es normal que las compañías digan 'tenemos que poner plata acá, entonces cómo vamos moviendo nuestros recursos'. Tiene todo el sentido de cómo ir transformándonos en una compañía total de bebidas.

¿Y cómo cuadra eso con vender parte de lo que poseen en Andina?

-En dónde vamos poniendo nuestro capital, con el objetivo de buscar crecimientos para el negocio del sistema Coca-Cola. Ahora, no nos hemos salido totalmente, y es algo que ya ha pasado. En 2018 se vendieron acciones de Corporación Lindley en Perú; en EE.UU. se pasó por todo un proceso de refranquiciamiento del negocio, donde se tomaron las operaciones y se volvieron a franquiciar con operadores distintos. Si uno lo mira en perspectiva, es algo ocasional, porque ocurre de vez en cuando, y habitual, porque no es raro. Es muy parecido a lo que pasó con Embonor.

¿Y cómo este tipo de operaciones ayudan al sistema Coca-Cola?

-En la medida que el negocio de Coca-Cola a nivel global crece, traemos más oportunidades a nuestros franquiciados. Esto es para redireccionar capital hacia donde se necesita para ir expandiendo y creciendo. Y cuando el negocio se expande y crece, es bueno para todo el sistema.

¿Y para dónde se van a redestinar los recursos provenientes de la venta?

-Siempre una compañía tiene un portafolio de inversiones posibles de hacer. Últimamente hemos hecho muchas cosas distintas en Chile: compramos Guallarauco con los embotelladores; a nivel global, compramos Costa Coffee; hay muchas inversiones de línea. El año pasado pusimos una línea de asépticos -de producción de néctares- en Chile que es la más moderna de Latinoamérica, entonces la compañía siempre está invirtiendo en aquellos activos de inversión que permiten expandir el negocio y hacerlo crecer.

¿Pero los recursos provenientes de la operación no quedan necesariamente en Chile?

-No, eso es plata de la compañía Coca-Cola y las decisiones de inversión se toman considerando que somos una compañía global y total de bebidas.

¿Esta decisión pasa también por decir 'Andina es ya un franquiciado consolidado, no es necesario que sigamos'?, ¿por qué no se permanece?

-Porque como toda billetera, la plata es finita y tenemos que ver dónde la ponemos para que rinda más y, en algún minuto, se va decidiendo ahora hay que ponerla acá o allá. Y la compañía va tomando decisiones respecto a qué hacer con los recursos que son finitos de manera de aprovecharlos para generar más crecimiento para todos.

¿Y por qué venden solo el 7% y no el 100% como lo hicieron con Embonor en 2011?

-Responde a que hoy día lo que se necesita es hacer ese movimiento de capital. Las decisiones se toman pensando en cómo maximizamos el valor para la compañía Coca-Cola y cómo maximizamos el valor para el sistema total.

¿Y qué ocurrirá con el 7% que mantienen?, ¿lo podrían vender?

-Por ahora no tenemos pensado declarar ningún tipo de desinversión a futuro.

¿O sea no tiene pensado vender el otro 7%?

-Por ahora no estamos pensando ni declarando futuras desinversiones. Lo que hicimos es lo que hicimos y por ahora es eso.

¿Qué les pareció el fuerte descenso de la acción de Andina el día del anuncio?

-Las acciones se mueven por el valor presente de los flujos de caja, y en el corto plazo a reacciones puntuales. Lo que vaya a pasar con el precio de la acción de cualquier compañía tiene mucho más que ver con los flujos de caja futuro que se puedan traer producto del negocio, y estamos seguros que en Chile hay un montón de oportunidades de crecimiento por adelante, y vamos a seguir trayendo crecimiento al sistema.

¿Y existe un plan de inversión concreto para Chile?

-La compañía junto con los embotelladores invierte del orden de US$250 millones por año. En 2018, invertimos en una línea, en la compra de Guallarauco, todo con los embotelladores. Y así lo vamos a seguir haciendo, porque hay muchas oportunidades que capturar en Chile. Y las inversiones son de todo tipo: desde líneas, hasta equipos de frío, adaptaciones de línea.

¿Cuáles son las oportunidades?

-Hoy en Chile, cada persona se levanta necesitando dos litros de líquido, de ellos nosotros representamos una proporción bastante menor.

¿Cuánto?

-Muy menor respecto a los dos litros, por lo tanto, lo que tenemos todavía para crecer es un montón, por ello siempre estamos buscando más opciones para los consumidores, además de más opciones para más ocasiones de consumo, y para más necesidades distintas. Por ejemplo, cuando se piensa en la adquisición de Guallarauco, hay todo un segmento de productos más premium en el mundo de los jugos y la fruta donde no estábamos, y es una tremenda oportunidad, con un gran potencial de crecimiento que vamos a ir a perseguir con Guallarauco como herramienta, con todos sus productos y credenciales.

En el sistema Coca-Cola llegamos a 129 mil clientes en todo el país, esa fuerza de distribución es bastante única. Cuando uno piensa dónde están presentes los productos de Guallarauco y dónde podrían llegar a estar, hay un montón de oportunidades por aprovechar. Guallarauco tiene un portafolio que no tenemos, y nosotros tenemos una distribución que Guallarauco no tenía.

¿La estrategia para crecer pasa por comprar marcas?

-No. Tenemos un track de innovación tanto in house como en expansión vía compras. Uno podría hablar de dos modelos de innovación: desarrollos dentro de las categorías donde estamos en Chile, y otro, consistente en traer productos de la compañía Coca-Cola a Chile para probarlos y ver la factibilidad de producirlos acá. Hemos traído agua de coco, café listo para tomar, bebidas proteicas, etc.

¿Y alguna categoría en la que no estén y quieran estar?

-En Chile aún tenemos categorías donde no estamos. Todo lo que es posible de ser bebido por una persona, hay un montón de cosas que no tenemos acá: batidos de fruta, todo el mundo de la funcionalidad, té en hoja, etc. Hay un montón de cosas donde todavía en Chile no estamos.

En algún momento se habló de consolidar franquiciados, que fueran unos pocos y grandes embotelladores. De hecho, trascendió la opción de que Embonor se fusionara con Andina, que entrara Femsa. ¿Hoy existe esa estrategia de consolidación?

-Lo que puedo decir es que lo que buscamos son los mejores mecanismos para hacer crecer la compañía y el valor de la acción, y que los embotelladores también crezcan en valor, y así aumente el valor del sistema. Eso, en distintas partes del mundo tiene diferentes manifestaciones y depende de la realidad de cada una de ellas. En Chile tenemos muchas oportunidades de crecimiento hacia adelante y la misión que tenemos es cómo capitalizamos y capturamos esas oportunidades de crecimiento con nuestros embotelladores.

¿El desinvertir en embotelladores, qué implica a nivel estructural?

-Nada, no cambia nada. Sigue siendo el mismo modelo. Coca-Cola Company es la dueña de las marcas, la que desarrolla marcas y productos, y los embotelladores, bajo modelo de franquicia, son los que fabrican, venden y distribuyen las marcas de Coca-Cola. Cómo sea la estructura de propiedad, no tiene relación. En Embonor vendimos la participación y seguimos operando igual. Y es lo mismo que va a pasar con Andina.

¿Qué pasará con los directores que tienen hoy en Andina?

-Los directores van por la Serie A y nosotros mantenemos la participación en la Serie A.

Etiquetado: "Ha sido un impulso en cuanto a reducir productos críticos"

Habla de ir abandonando la imagen de Coca-Cola Company asociado a su marca homónimo. ¿Hay una meta respecto a eso, en aporte a ingresos, por ejemplo?

-La pregunta tiene varios niveles de respuesta. La primera es que queremos ser una compañía total de bebidas y reflejar en nuestro portafolio las necesidades de la gente. ¿En qué porcentaje? En el que estén en las preferencias y en las necesidades de la gente en cada mercado. Con lo cual no es que queramos imponer, sino que queremos vender en la proporción que la gente lo consume, y darle la mayor cantidad de opciones.

Donde sí tenemos una meta más específica es en la reducción de azúcar en nuestro portafolio. Y hemos avanzado un montón. Dentro de Coca-Cola, la proporción en 2015 era una de cada 5 Coca-Colas era sin azúcar, hoy es una de cada 3. Si uno amplía la mirada y mira la categoría de gaseosas completa, en 2014 -si hubieran existido los sellos-, un 83% hubiese sido alto en; hoy día, es mitad y mitad. Y si ampliamos más: tenemos 80 productos en Chile, de ellos el 98% es sin sello. Reformulamos 32 en los últimos años, lo que significó retirar 36.000 toneladas de azúcar en dos años.

En junio parte la tercera etapa de la Ley de Etiquetado, ¿en qué pie los toma?

-Esta tercera etapa no aplica a líquidos, solo alimentos. El último umbral en líquidos ya se alcanzó, y respecto a ese umbral, tenemos un 98% sin sello.

Ustedes han cuestionado poco la ley, a diferencia de otros actores de la industria…

-Creemos que la ley ha acelerado una estrategia que teníamos desde antes y que va en la misma dirección, que es reducir la cantidad de azúcar que ofrecemos a nuestros productos, aumentar la cantidad de opciones bajas o sin azúcar. Además, lo otro que nos ha caracterizado es proveer información veraz a los consumidores, por eso desde 2010 tenemos la guía diaria de calorías por porción en la parte frontal del empaque. La ley lo que ha hecho es obligar a darles más información a los consumidores, poner en el frente una señalización sobre tus nutrientes críticos y calorías, y eso es algo que teníamos desde antes.

¿Entonces, las posturas más críticas son exageradas?

-No quiero calificar las posturas de nadie. La postura nuestra es que más información es mejor para el consumidor; más información que permita facilitar la toma de decisiones es mejor, y la ley ha avanzado en eso; y la transparencia en la información es un valor que hemos practicado desde siempre. La ley ha permitido que más gente sepa qué está consumiendo. Ahora, tener una evaluación real sobre el impacto en la obesidad, es pronto, porque la obesidad es un problema que va a tener una solución de largo plazo y es multifactorial. La ley también ha sido un impulso para la industria en cuanto a reducir productos críticos.

¿Podrían llegar a tener el 100% de los productos sin sello?

-Hoy tenemos solo dos sin sello. En el mundo en que estamos, los paradigmas están para cuestionarse. No hay una meta en ese sentido, pero nosotros queremos ofrecerle a la gente las bebidas que más se adecuan a sus preferencias.