El día en que el coronavirus casi quebró los mercados

Traders work on the floor of the New York Stock Exchange shortly after the opening bell as trading is halted in New York, U.S., March 16, 2020. REUTERS/Lucas Jackson

El colapso de las acciones del 16 de marzo fue parte de una crisis de liquidez más amplia que amenazó la viabilidad de las empresas y municipios de Estados Unidos.




UNA llamada urgente llegó a Ronald O’Hanley, director ejecutivo de State Street Corp. Eran las 8 de la mañana del lunes 16 de marzo.

Un delegado de alto rango le dijo que los tesoreros corporativos y los administradores de pensiones, aterrorizados por el creciente daño económico de la pandemia de Covid-19, estaban retirando miles de millones de dólares de ciertos fondos del mercado monetario. Esto estaba obligando a los fondos a tratar de vender algunos de los bonos que tenían.

Pero casi no había compradores. Todos estaban desesperados por dinero en efectivo.

El 16 de marzo fue el día en que un virus microscópico llevó al sistema financiero al borde. El Dow Jones Industrial Average cayó casi un 13% ese día, la segunda mayor caída diaria en la historia. La volatilidad del mercado de valores se disparó a un máximo histórico. Los inversionistas lucharon por descargar incluso bonos seguros, como los bonos del Tesoro.

Los principales fondos del mercado monetario, que son propiedad de grandes inversionistas institucionales y compran una gran cantidad de deuda corporativa a corto plazo, normalmente segura y aburrida, tuvieron salidas de US$ 60 mil millones en la semana que terminó ese miércoles, afirmó la empresa de datos financieros Refinitiv, la peor de la historia. Unos US$ 56 mil millones en dinero de clientes huyeron de fondos de bonos.

Las tasas de interés de la deuda corporativa a corto plazo aumentaron, alcanzando su punto máximo el 25 de marzo en 2,43 puntos porcentuales por encima de la tasa de fondos federales, la más alta desde octubre de 2008, según el Banco de la Reserva Federal de St. Louis.

El sistema financiero ha sufrido numerosas crisis; las de 1987 y 2008 establecieron un alto nivel para la disfunción del mercado. Pero inversionistas y aquellos que se ganan la vida en Wall Street dicen que a mediados de marzo fue mucho más severa en un corto período. “La crisis financiera de 2008 fue un accidente automovilístico en cámara lenta”, expresó Adam Lollos, jefe de crédito a corto plazo de Citigroup Inc. “Esto fue como ¡boom!”.

Desde entonces, un aluvión de programas gubernamentales ha retirado al sistema del colapso. Esta descripción de lo que sucedió en uno de los peores días que los mercados financieros han visto, muestra por qué el esfuerzo de rescate fue tan urgente.

La Reserva Federal preparó el escenario para la desaceleración el domingo 15 de marzo. La mayoría de los inversionistas esperaban que el Banco Central anunciara su última respuesta a la crisis el miércoles siguiente. En cambio, se anunció a las 5 p.m., esa noche estaba recortando las tasas de interés y planeando comprar US$ 700 mil millones en bonos para ayudar a desatascar los mercados.

En lugar de consolarse con las acciones de la Reserva Federal, muchas compañías, gobiernos, banqueros e inversionistas vieron la decisión como una razón para prepararse para el peor resultado posible de la pandemia del coronavirus.

Una corriente descendente en los bonos ahora era una derrota.

Las empresas y los administradores de pensiones han dependido durante mucho tiempo de fondos del mercado monetario que invierten en tenencias de deuda corporativa y municipal a corto plazo, consideradas lo suficientemente seguras y líquidas como para ser clasificadas como “equivalentes de efectivo”. Funcionan casi como cuentas corrientes: ayudan a las empresas a administrar la nómina, pagar los arrendamientos de oficinas y mover efectivo para financiar sus operaciones diarias.

Pero ese lunes, los inversionistas ya no creían que ciertos fondos monetarios fueran como dinero en efectivo. Mientras sacaban su dinero, los gerentes lucharon por vender bonos para cumplir con los reembolsos.

En teoría, debería haber habido algunas donaciones en el sistema. Los reguladores de EE.UU. reescribieron las reglas sobre los fondos monetarios a raíz de la crisis financiera de 2008, reemplazando su precio fijo de US$ 1, por uno flotante que se movía con el valor de sus tenencias. Los cambios evitaron el pánico que podría producirse cuando el precio de un fondo “rompa el dinero”, como lo hizo un fondo destacado en 2008.

Pero las reglas no pudieron detener un ataque de pánico como este. Circulaban rumores de que algunos de los rivales de State Street se verían obligados a apuntalar sus fondos. En cuestión de días, tanto Goldman Sachs Group Inc. como Bank of New York Mellon Corp. intervinieron para comprar activos de sus fondos monetarios.

Esta fue una mala noticia no solo para esos fondos y sus inversionistas, sino también para las miles de empresas y comunidades que dependen de los mercados de préstamos a corto plazo para pagar a sus empleados.

Una unidad de inversión de deuda de Prudential Financial Inc., una de las compañías de seguros más grandes del mundo, también estaba luchando con valores normalmente seguros.

Cuando los operadores de PGIM Fixed Income intentaron ese lunes vender un lote de bonos a corto plazo emitidos por compañías altamente calificadas, encontraron pocos compradores. Y los bancos eran reacios a intervenir como intermediarios.

En el sur de California, el jefe de la mesa de negociación de deuda de la firma de inversión Capital Group Cos., Vikram Rao, trató de dar sentido a la disfunción.

Rao, que trabajaba de forma remota ese lunes, bajó hasta su oficina en casa a las 4:30 a.m. para descubrir que los mercados de deuda ya estaban en desorden. Comenzó a llamar a los altos ejecutivos de Wall Street que conocía.

Los ejecutivos le dijeron que el recorte de emergencia de la tasa de interés de la Fed del domingo había oscilado una franja de contratos de intercambio de tasas de interés a favor de los bancos. Las empresas habían bloqueado las tasas de interés superbajas en las ventas futuras de deuda durante el año pasado. Pero cuando las tasas cayeron aún más, las compañías de repente debían garantías adicionales.

Ese lunes, los bancos tuvieron que contabilizar todas esas nuevas garantías como activos en sus libros.

Entonces, cuando Rao llamó a los altos ejecutivos para que les explicaran por qué no iban a negociar, tuvieron el mismo estribillo: no había lugar para comprar bonos y otros activos, y aun así cumplir con las pautas más estrictas impuestas por los reguladores después de los informes financieros. En otras palabras, las reglas de capital destinadas a hacer más seguro el sistema financiero fueron, al menos en este caso, drenando la liquidez de los mercados.

Al mismo tiempo, el aumento de la volatilidad del mercado de valores, junto con la caída de los precios de los bonos hipotecarios, obligó a los márgenes de los fondos de inversión. La garantía adicional que le debían a los bancos también se contabilizó como activos, agregando miles de millones más.

La caída de los bonos hipotecarios fue tan grande, que aplastó a un grupo de inversionistas que habían tomado préstamos de los bancos para obtener sus ganancias: fondos de inversión inmobiliaria.

El programa de compra de bonos de la Fed, presentado el domingo, había destinado unos US$ 200 mil millones para compras de bonos hipotecarios. Pero el lunes los gerentes de bonos descubrieron que las compras de la Fed, aunque bien intencionadas, no eran suficientes.

“En ese primer día, la Fed fue completamente atropellada por el mercado”, afirmó Dan Ivascyn, quien administra uno de los fondos de bonos más grandes del mundo y se desempeña como jefe de inversiones en Pacific Investment Management Co.

Durante décadas, los inversionistas han recogido ansiosamente los bonos del gobierno estatal y local mes tras mes, semana tras semana, todas las semanas. Pero eso se detuvo a mediados de marzo.

Los inversionistas aterrorizados abandonaron la deuda municipal a precios de liquidación, los suscriptores cancelaron miles de millones de dólares en negocios y se suspendieron los nuevos préstamos. Hubo menos emisión de bonos en la semana del 16 de marzo que en ningún otro momento durante la crisis financiera de 2008.

Durante esos pocos días en marzo, los inversionistas perdieron la fe en la infraestructura pública de Estados Unidos. A medida que las escuelas y universidades cerraron y los aeropuertos y los sistemas de transporte público se vaciaron, el mercado comenzó a cuestionar lo que antes se consideraban apuestas chapadas en oro en las instituciones centrales.

El profundo problema en el mercado fue claro temprano en la mañana del 16 de marzo.

Las ciudades y los estados a menudo dependen de la deuda a corto plazo emitida a través de operadores de bonos, que luego revenden los valores a los inversionistas. Miles de millones de dólares de ese papel estaban a la venta al día siguiente. Las tasas, que habían estado alrededor del 1,28%, parecían alcanzar el 6%.

Al mismo tiempo, se estaban cerrando acuerdos de bonos municipales a largo plazo. En el transcurso de la semana, Citigroup Inc., el segundo mayor suscriptor en el mercado municipal, no lanzaría un solo bono nuevo.

El pánico de liquidez se filtró rápidamente en el mercado de valores. Thomas Peterffy, presidente de Interactive Brokers Group, una corredora electrónica popular entre los comerciantes diarios, tuvo problemas para dormir el domingo por la noche. Se despertaba, tomaba su iPhone y recibía otra actualización sobre dónde se negociaban los futuros de acciones. Cayeron un 5%, la mayor cantidad permitida en una sola sesión.

Para cuando Peterffy comenzó a trabajar el lunes por la mañana desde su casa en Palm Beach, Florida, muchos inversionistas se vieron obligados a vender sus posiciones porque no tenían suficiente efectivo disponible para mantenerlas.

Agregando al tumulto, expresó Peterffy, estaban las opciones de apuestas contra la volatilidad.

Durante más de una década, los mercados habían estado generalmente tranquilos. Una apuesta tremendamente popular para los comerciantes grandes y pequeños era que seguirían siéndolo. Pero la volatilidad había estado aumentando desde finales de febrero. Para el 16 de marzo, estaba en un rugido.

El índice de volatilidad de Cboe, conocido como el “indicador de miedo” de Wall Street, subió durante el día y cerró en su nivel más alto en el registro de 82,69.

No ayudó que el virus esa mañana hubiera cerrado el piso comercial en Chicago, donde se compran y venden muchas opciones.

Cboe había llamado a cerrar el piso el jueves como medida de precaución, y los ejecutivos pasaron el sábado trabajando con corredores para probar el mercado de comercio completamente electrónico antes de su debut el lunes por la mañana. Las pruebas salieron bien, pero la venta masiva del domingo en futuros de acciones había traído nuevas complicaciones, dijo Chris Isaacson, director de operaciones de Cboe. Después de que los futuros del S&P 500 alcanzaran su máximo declive, Cboe optó por retrasar el comercio previo a la comercialización.

Si bien Cboe había enviado a la mayoría de sus empleados a trabajar desde casa esa semana, Isaacson fue a las oficinas de la firma en Kansas City ese lunes para monitorear el mercado junto con el personal de tecnología y operaciones.

La venta masiva de futuros de acciones nunca disminuyó, por lo que las opciones vinculadas al mismo punto de referencia permanecieron bloqueadas todo el lunes por la mañana, esperando la apertura a las 9:30 a.m. Para entonces, Isaacson y su equipo sabían lo que vendría después: “El mercado iba a tener una apertura difícil”, señaló.

Algunas opciones se abrieron justo a tiempo para detenerse un segundo después, cuando la liquidación en el mercado de valores activó su interruptor de circuito.

“Fue una de las mañanas más intensas de mi carrera”, dijo Isaacson.

Malachite Capital Management, una firma de fondos de cobertura de Nueva York, no logró pasar el martes. El 17 de marzo, la empresa afirmó que cerraría.

Ese mismo lunes, los comerciantes de Allianz Global Investors estaban luchando por reestructurar su propio lote de operaciones de opciones desastrosas.

Los fondos Alpha Estructurados de Allianz habían sido un gran vendedor de seguros contra una venta masiva en el mercado a corto plazo y un comprador a largo plazo. La estrategia produjo un ingreso estable, ya que el fondo cobró primas de los inversionistas que cubrían una recesión. Sin embargo, cuando llegó la gran tormenta en marzo, la estrategia no funcionó.

A medida que los contratos de opciones oscilaron dramáticamente, los gerentes de Allianz se apresuraron a reestructurar sus operaciones. Lucharon por mantenerse al día; el mercado bursátil estaba cayendo en espiral a un ritmo que los gerentes no esperaban.

El 25 de marzo, Allianz informó a los inversionistas que dos de sus fondos de cobertura Alpha Estructurados que administraban casi US$ 2,3 mil millones, serían liquidados.

Los ejecutivos de Allianz dijeron a los inversionistas que uno de los fondos había caído un 97% desde el comienzo del año. Incluso después de una conferencia telefónica el 25 de marzo con Allianz, algunos inversionistas afirmaron que aún no estaban seguros de qué salió mal exactamente.

Allianz no les dijo cuánto dinero recuperarían, ni cuándo esperarlo. Un inversionista afirmó que todavía está esperando.

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