Julio Moura: “Las opiniones, en el caso de la familia Paulmann, nos llegan al directorio a través de Manfred o de Heike”

Viene a Chile desde 1988, cuando era gerente para Latinoamérica de la suiza Sika, cuenta como una prueba fehaciente de su cercanía con el país. Julio Moura (71 años) tiene nacionalidad brasileña y suiza, habla seis idiomas y ha sido director de empresas como Natura, Adecoagro, Masisa, Amanco y Brinox y CEO de Grupo Nueva, del suizo Stephan Schmidheiny. Esto último lo tuvo entre 2003 y 2007 viviendo en Chile. Al directorio de Cencosud entró en septiembre de 2011, invitado por Horst Paulmann, con quien solía desayunar en el piso 16 del entonces Hotel Hyatt, cuando ambos pasaron algunas temporadas ahí. El martes, dio un paso más allá. Asumió la presidencia de Cencosud en reemplazo de la renunciada Heike Paulmann, quien adujo razones personales para abandonar la posición que había asumido hace casi tres años, en reemplazo de su padre, hoy de 88 años.

Afable y con un español que refleja sus años en Santiago, Moura no rehúye preguntas a través de la pantalla, desde Florianópolis, donde reside en Brasil. Encomendado por el directorio de Cencosud a presidir la compañía por un tiempo indeterminado, el ingeniero mecánico cree que pasará a partir de ahora unas dos semanas al mes en Chile.

Moura no sabía por qué este martes se citó, a las 5 de la tarde, a una reunión extraordinaria de directorio. Era para conocer la renuncia de Heike Paulmann (53 años).

“Me sorprendió, obviamente, pero el ser humano tiene también sus emociones, sus motivos, tiene su familia, uno es impredecible: es imposible a uno ver adentro de lo que pasa en una persona”, reflexiona sobre la decisión de la entonces presidenta de la compañía. “Fue una decisión personal de Heike, ella quiso cerrar un ciclo. Ella ha presidido la empresa en un periodo muy desafiante, un periodo de pandemia, (fue) la primera persona en suceder a su padre, a Horst, en un periodo de inestabilidad económica, de mucha inflación. Y ella tomó una decisión que solo ella puede comentar. Lo único que quiero decirle es que ojalá muchas mujeres como Heike puedan ocupar cargos de presidencia o, por lo menos, de directorio de otras empresas. No quiero referirme a sus motivos personales”, agrega.

¿Usted será un presidente transitorio o permanente?

Es el directorio el que toma las decisiones. El directorio me pasó un mandato de asegurar la continuidad, la hoja de ruta de Cencosud. Soy un ejecutivo, una persona que conoce muy bien la función de un presidente de directorio y esa es mi principal preocupación: crecimiento, resultados, fortalecimiento financiero. Y el directorio definirá la duración de este mandato.

¿Se apareció Horst Paulmann en la reunión del martes?

Horst Paulmann es presidente honorario y todos le tenemos una tremenda admiración. Es un extraordinario empresario, que conoce tan bien los negocios, las tiendas, las personas, así que es un privilegio poder hablar con él. Pero él nunca participa de los directorios. En los últimos años, desde que asumió Heike, él estuvo presente tres veces. Una vez estábamos en una reunión, no sé si en Estados Unidos o en Brasil, y él apareció en pantalla, remotamente, para saludarnos. Y estaba visitando una tienda. El presidente honorario siempre es invitado, pero él nunca ha participado. En la última reunión, esta del día 5 (de diciembre), él apareció para darle reconocimiento y el agradecimiento a su hija, pero sin participar de las discusiones. Yo soy testigo de eso, también de su emoción al agradecerle a su hija.

¿Hay tensiones entre los integrantes de la familia Paulmann que hayan derivado en este cambio?

No conozco tensiones, no tengo conocimiento. He trabajado con muchas familias, con controladores, el Grupo Nueva era controlado por Schmidheiny, he sido director de la empresa de los fundadores de Natura, así que conozco muy bien a estas familias, pero en todas ellas, incluso en los Paulmann, todos se tratan con mucho respeto. Y si tienen alguna divergencia de opiniones, sí, pero siempre con mucho respeto.

¿Usted ha hablado con Horst Paulmann en estos días?

He hablado con él, está bien, sigue visitando tiendas, visitando países, a él lo reciben con mucho cariño en los locales y siempre le dan una gran bienvenida. En estos años también de repente me llamaba para saludarme. Y en estos días, por mi nueva asignación, para felicitarme y, como siempre, me hace algunas preguntas, ¿qué opina de Argentina?, ¿qué opina de eso, de lo otro?

¿Él está tomando decisiones en Cencosud hoy día?

No. Tenemos un directorio muy profesional y tenemos un gran privilegio: tenemos a una familia de fundadores, no es una familia que compró hace cinco o diez años una empresa. Son los fundadores originales y cuidan a la empresa con un tremendo cariño y con pasión, se ensucian las manos, y eso lo combinamos cada vez más y mejor con un directorio profesional y un equipo tremendamente profesional. Yo creo que esa es una gran ventaja de Cencosud, cuando la comparamos con algunas multinacionales muy grandes. La estrategia de Cencosud no cambia con la salida de un CEO, incluso no cambia con la salida de un presidente de un directorio.

Pero Horst Paulmann en sus declaraciones a DF esta semana dijo: “Hicimos algunos cambios”...

Pero como fundador de la empresa, accionista importante, el senior de una familia es obvio que se refiere a la empresa como “la empresa de nosotros”: lo hicimos, lo pensamos, estamos creciendo, los resultados mejoran, estamos contentos con los resultados, a eso se refiere.

La voz del fundador es escuchada en la empresa. Si él le pide algo al directorio, ¿ustedes lo analizan en su mérito o lo toman como una instrucción?

La familia tiene dos directores, a Manfred y a Heike. Ellos lo expresan como su opinión: la opinión de Heike, la opinión de Manfred. Lo que ellos discuten en familia no llega al directorio. Llega la opinión de Manfred y de Heike. Cuando plantean algo, ellos lo plantean. Si han tenido una conversación con Peter Paulmann o con Horst Paulmann, eso no llega al directorio, es una opinión de ellos.

Se decía esta semana que Horst Paulmann había promovido la expansión de Cencosud en Colombia y una eventual compra de Éxito. ¿Eso es cierto o no?

Mire, el tema de Colombia, que a partir del proceso de OPA en curso del grupo Calleja, el grupo salvadoreño, eso se hizo público, obviamente, nosotros como empresa líder en varios países de Latinoamérica, es normal que analicemos lo que están haciendo nuestros competidores. Por otro lado, hicimos una compra relevante hace más de 10 años en Colombia, compramos Carrefour. Estamos allí en un proceso de nuevos modelos de locales, de transformación en Colombia, así que estamos siempre atentos a esas cosas. Ahora, lo que estamos haciendo en Colombia es enfocarnos en estos cambios que son relevantes para el grupo.

En su operación actual.

En su operación actual. No tenemos, no hay en curso ningún proceso de esa naturaleza, por lo menos en el directorio: lo que puedan discutir un director con el otro, que podamos conversar fuera del directorio, sobre el caso y la OPA en curso, es obvio que nos interesa, pero no hay en el directorio un hecho que pudiera resultar en un hecho esencial. Hoy no lo hay.

Usted ha escuchado que Horst Paulmann haya promovido que Cencosud participara en el proceso de compra de Éxito?

No, no he tenido esa información, por lo menos no soy testigo. Como le digo, las cosas, las opiniones sobre eventos externos, opiniones de directores en especial, en el caso de la familia Paulmann, nos llegan al directorio a través de Manfred o de Heike.

Usted ha trabajado con los tres hermanos Paulmann, con Peter, Heike y Manfred. Si usted tuviera que elegir un Paulmann para la presidencia, ¿a quién elegiría?

No, no, eso no lo comento, porque cada uno tiene sus capacidades, sus competencias y sería muy malo que yo escogiera uno.

¿Presidentes externos o presidentes de las familias? En Chile hay de los dos casos. ¿Cuál es el modelo que usted prefiere?

Cada caso es un caso, como se dice en Brasil. Hay situaciones en las cuales la familia es el modelo ideal, porque están haciendo una labor muy buena y no hay razones para cambiar eso: estoy hablando de empresas públicas, cotizadas en bolsa. Y entonces, si no hay razones de agregarle valor -porque aquí se trata de agregar valor- entonces no hay motivo para hacerlo.

Hay otros casos, por varias razones, o porque se necesita la competencia de un profesional, competencias que no existen en la familia, y la familia, por razones lógicas de negocio, necesita a un profesional. A veces lo necesitan también, por ejemplo, para pasarle un mensaje al mercado. Aunque hagamos una buena gestión, queremos pasarle el mensaje al mercado que aquí hay un presidente profesional y un directorio que actúa efectivamente profesionalmente. Y hay casos donde hay también temas de familia: ¿A quién vamos a poner en el directorio? He vivido casos del estilo. Entonces, cada caso es un caso.

¿Y cuál es el caso en el caso de Cencosud?

Eso lo tiene que contestar el directorio como un todo. Las dos situaciones, los dos escenarios son posibles, porque hay sucesores de Horst Paulmann, o sucesoras, en el caso de Heike, que conocen muy bien el negocio, y que respetan los procesos del gobierno corporativo. Y entonces, yo creo que entran un poco en el caso de familias que conocen el negocio. Eso también tiene ventajas: no es un profesional que tiene un gran salario, en el caso de Cencosud es público, no es algo comparable a los salarios en Europa o Estados Unidos. Yo lo hago, entre paréntesis, porque creo en Cencosud, porque me apasiona el tema y porque creo que puedo aportar algo.

En el caso de la salida de Matías Videla, ¿no hay autocrítica del directorio, quizás por haber actuado con lentitud?

No. Yo creo que siempre hay aprendizajes. Uno siempre se pregunta, bueno, ¿qué pasó? ¿por qué pasó eso? Pero el directorio, una vez que supo de la CMF, actuó con diligencia. Primero, con respeto a la ley y a la investigación de la CMF, como corresponde. Segundo, en consideración al ser humano, de informarse qué pasó. Una investigación de un órgano importante como la CMF se tiene que llevar muy en serio, pero también nuestra obligación es preguntarle al ejecutivo, tener todas las informaciones para una buena toma de decisiones (…) Ahora, antes que nosotros tomáramos cualquier decisión, él renunció, para poder cuidar su caso, el proceso que está en curso. Eso sucedió, es inusual, obviamente nos sorprendió, pero yo creo que, por mi experiencia, lo tratamos en el directorio con mucha seriedad y diligencia.

Yo quiero separar entre el ser humano y lo profesional: Matías Videla, que ha tenido más de 20 años con Cencosud, personalmente creo que pocas veces en mi vida he visto a un profesional tan dedicado y tan bueno.

¿El directorio se enteró de este caso cuando la CMF hace pública la sanción o antes?

Creo que sólo cuando la CMF lo hizo público. Yo no tengo conocimiento de alguna otra información que nos haya llegado…

El gerente general sabía cinco meses antes que era investigado por la CMF. ¿Lo informó al directorio?

No, al directorio no se le ha informado. Este directorio es un directorio de alto nivel, cualquier cosa de esa naturaleza que llegue al directorio va a ser tratada con mucha seriedad, con mucha diligencia. Ahora, él no llevó este asunto al directorio. Punto.

¿Hay algo de negligencia en el directorio al no tener una sucesión resuelta en el caso de una renuncia imprevista de su CEO?

Bueno, tenemos en este proceso de sucesión en el cual estamos, varios candidatos internos y tenemos un comité de talentos. Uno a veces está con todo listo: ¡bueno, ese es el nombre, en un caso de crisis! En el mundo real, a veces uno está en un proceso de análisis, de calificación y el directorio tomó la decisión de darle continuidad a ese análisis. Y con mucha celeridad en esta situación, (pero) sin tomar decisiones apresuradas. No se olvide que Cencosud tiene su sede en Santiago, pero es una corporación, tenemos gerentes de país, como Argentina -que es el gerente general de un gran grupo en Argentina-, en Perú, en Colombia, en Chile, en Estados Unidos. Tenemos un grupo corporativo en finanzas, en recursos humanos, la empresa no depende de un cambio como este. Yo creo que Cencosud puede darse el lujo de escoger bien al sucesor.

¿Es decir, Cencosud no está a la deriva?

No está a la deriva. Cencosud está bien controlada, yo admiro mucho al cuerpo ejecutivo en los países, en Santiago, en Alto Las Condes.

¿Cuándo van a decidir quién es el nuevo gerente general?

Yo creo que lo vamos a decidir pronto. Tenemos los perfiles de los candidatos y lo estamos analizando. Y eso será resuelto muy pronto. Estamos haciendo últimas entrevistas, últimos ajustes y cerrando, digamos los últimos pocos candidatos.

¿Esperan cerrarlo de aquí a fin de año?

No quiero darle una fecha, pero estamos muy cerca de cerrarlo.

¿Por qué se han focalizado en candidatos internos?

Siempre hemos analizado los internos, pero hemos también tenido en cuenta posibles nombres externos. Entonces, en esta lista hay una comparación entre los perfiles y ventajas de candidatos internos y candidatos externos. Obviamente, cuando no hay razones muy concretas para nombrar un externo, uno le da preferencia a alguien que conozca profundamente el negocio y que tiene nuestra total confianza. Entonces, obviamente, en esta lista muy corta hay nombres internos.

¿Qué atributos debe tener el nuevo gerente general de Cencosud?

Tiene que ser una persona con gran conocimiento del negocio, con una trayectoria como ejecutivo, impecable, efectivo como profesional. Buen gestor, con espíritu emprendedor, porque somos una empresa emprendedora (…) Gran parte de los ingresos, de los resultados, se da en Latinoamérica. Usted mira lo que pasa desde Colombia hasta Argentina, pasando por Brasil y Perú, no es igual que hacer negocios en Suiza o Alemania. Hay cambios permanentes, hay inflación, hay crisis políticas, presiones, etcétera, entonces, el ejecutivo tiene que conocer el ambiente de Latinoamérica. Tiene que ser una persona orientada al ser humano, a las personas, a los clientes. Y también que tenga el tema de la responsabilidad corporativa muy clara.