"Roberto, ahora que conocemos un poco más tu empresa, queremos hacerte una oferta por ella… cinco millones de dólares", esa fue la propuesta que realizó Eduardo Romero, director mundial e-Business de Soluziona a Roberto Musso, gerente general de Soluciones Tecnológicas Integradas (STI). La multinacional española había salido a comprar a la región y había escogido la empresa chilena STI para incorporarla a su portafolio. 

En enero de 1997, Musso, ingeniero electrónico y MBA, reunió a dos socios para crear STI, una firma pionera en ofrecer soluciones de internet a grandes empresas chilenas. En ese momento jamás imaginó que en tan sólo cuatro años llegaría a un acuerdo para venderla en siete millones de dólares.

Las razones del éxito de STI son varias. La primera fue ver una oportunidad de negocios en la industria de internet, cuando el desarrollo de portales web y acceso a comercio electrónico estaba en pañales. Musso y su equipo apostaron en una industria incipiente y se adelantaron a los pocos competidores que tenían en ese entonces.

Musso había trabajado anteriormente en el Banco de Chile y era conocido en el sector por su gran capacidad técnica. Aprovechando el conocimiento y los contactos en la banca, la nueva empresa se enfocó en el desarrollo de intranets, extranets y portales web para bancos.

LOS CLIENTES "GORDOS" ATRAEN NUEVOS CLIENTES
El rápido desarrollo fue el fruto de buenas decisiones estratégicas. Una de ellas fue buscar clientes "grandes". Pensaron que si conseguían posicionarse con alguno de los bancos más conocidos de Chile, ese desarrollo serviría para captar otros bancos de la plaza. El primer gran cliente fue el Edwards, con el cual firmaron un contrato por 200 mil dólares. Y efectivamente, el desarrollo de este sitio les abrió las puertas a otros bancos. 

Para el año 2000, nueve de los doce bancos que operaban en Chile ya eran parte de sus clientes. A esas alturas, la empresa contaba con más de cien empleados y había desarrollado más de 100 sitios web. Entre ellos, algunos de los más emblemáticos fueron; Laborum.com y latinvestor.com.

Otra de las decisiones estratégicas fue realizar una alianza con Microsoft. En ese momento la plataforma estándar utilizada era Netscape. Pero STI apostó por Microsoft, empresa que le brindó todo el apoyo necesario y le concedió por años la exclusividad de ser sus únicos business partners en Chile.

EL ATERRIZAJE DE LOS ESPAÑOLES
Para el 2000 STI se había consolidado en el mercado local, pero estaban seguros de que la competencia internacional no tardaría en llegar. Por eso, se volcaron a buscar un partner estratégico que los apoyara en su crecimiento y penetración en otros países.

Para ello, redactaron un plan de negocios que enviaron a líderes del sector. Recibieron varias ofertas que no encajaban con las necesidades de su estrategia internacional, hasta que un día llamó Eduardo Romero, director mundial e-Business de Soluziona, empresa de software del grupo Unión Fenosa de España. Romero quería conocer STI. Musso lo recibió en su oficina del centro de Santiago y desde el primer momento hubo "química" entre ambos.

Fue en esa reunión donde Romero le ofreció cinco millones de dólares por la empresa. Musso quedó un poco sorprendido por la rapidez de los hechos y el monto ofrecido, pero respondió: "En realidad, creo que vas a tener que mejorar un poco tu oferta, porque con los resultados que tenemos, ya estamos conversando con otros potenciales socios".

VALORIZANDO LA EMPRESA
La verdad es que STI estaba en un muy buen pie de negociación y aunque la oferta de los españoles era tentadora, Musso decidió no aceptarla inmediatamente y contrató una asesoría para hacer una valorización de la empresa.

La asesoría arrojó un valor probable de US$ 8,2 millones con el método de VAN. Esta cantidad no tomaba en cuenta las utilidades que se gestarían según las proyecciones de crecimiento de la compañía.

El otro criterio usado para valorar STI fue a partir del múltiplo de uti-lidades, usando ratios de empresas parecidas a STI en EE.UU. Con este criterio, el valor de la empresa nacional superaba los ocho millones de dólares.

Luego de realizar esta valoración,  Musso se sentó a hablar nuevamente con los compradores españoles. Eduardo Romero invitó a Musso a Madrid. Sentados en su oficina, le dijo: "OK, cerremos entonces en siete millones de dólares", a lo que Musso le respondió: "Según un estudio que mandé hacer, yo estaba pensando en nueve millones de dólares...". Romero contesta: "En ese caso lo tenemos que dejar ahí. No puedo ofrecerte más". Musso lo pensó y aceptó la propuesta.

Para concretar el negocio, Soluziona hizo un due diligence y allí se encontró con una de las típicas situaciones de las empresas pequeñas que crecen rápido: el desorden contable no permitía tener las cuentas claras. Debieron asignarse recursos especiales para ordenar todas las cuentas, ante la mirada escrutadora de los futuros socios españoles.

Según Musso: "Al principio, la preocupación era sobrevivir. Después, vender. Luego, entregar todo lo que se vendía y, finalmente, hacer la planificación financiera. Después de cuatro años, la verdad había mucho desorden".

Con las cuentas claras, el pacto finalmente se cerró. Una cláusula exigía que Musso y sus socios se mantuviesen en sus cargos por un espacio de 4 años más. Romero hizo algunos cambios en el plan de negocios: añadió productos de Soluziona para vender en Chile y otros de STI para vender en el resto del mundo. Por esa proyección se pagaban los US$ 7 millones.

EXTRACTO DE LA CLASE: ¿CUANTO VALE UNA EMPRESA?
Todo emprendedor es a la vez , un inversionista, y como tal debe elegir el proyecto que mejor satisfaga sus intereses personales y económicos, con los recursos de tiempo y dinero que dispone.

Al considerar la dimensión económica, un inversionista valora el proyecto en cuanto a su capacidad para generar flujos monetarios.

Para comparar los flujos de un proyecto con los de otro, se convierte cada flujo a un número que refleja su valor presente. Para realizar este cálculo, se castiga cada monto futuro por su lejanía en el tiempo y por el riesgo de que no se materialice.

Un emprendedor y un inversionista pueden obtener valores diferentes para un mismo negocio, lo que dificulta la negociación. Para que ésta llegue a buen término, es necesario que cada parte entienda el punto de vista de la otra y use mecanismos de valuación apropiados.

Una forma de valuar una empresa es por el precio de mercado de los activos netos que posee, como si se fuera a vender cada activo por separado.

Los flujos netos de cada período se pueden llevar a un mismo instante para sumarlos y obtener el valor de la empresa en ese momento. Cuando se traen al presente se obtiene el Valor Presente Neto (VPN).

Valoración por múltiplos de ganancias es un método que multiplica las ganancias de la empresa por un ratio que refleja cómo los inversionistas valoran esas ganancias en aquella industria y en el momento correspondiente.

El valor presente de flujos esperado es un método que estima los ingresos y egresos efectivos que existirán a lo largo de la vida de una empresa.

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