Tanto en los tiempos dedicados a las aulas de clases, como a los que dedicamos al mundo de la consultoría de negocios, podemos constatar que tanto en la mente de los directivos en formación como en la mente de los que ejercen profesionalmente, se anida el concepto de que todo aquello que es importante debe ser estratégico: o dicho de otro modo, “si no es estratégico, no puede ser importante”. De tal forma las empresas comienzan en la escalada de tener estrategias para todo, lo que no es el comienzo del fin (porque ocurre a diario), pero va minando el sentido de las construcciones e ideas que le dan sentido al andar diario, para la obtención del objeto de largo plazo.

En efecto, cuando un concepto se vuelve presa de su propia fama, sus usos y empleos se extienden como un comodín que comienza a ser regado en la teoría y la práctica, muchas veces sin demasiado cuidado o elegancia (similar fenómeno ocurrió con las ya obsoletas cinco fuerzas competitivas y el no-nato “valor compartido”) y otras tantas sin el mínimo cuidado de mantener la coherencia con la idea original.

En efecto, podríamos asistir a un escenario en el que, dada la borrosa dimensión de la real importancia que tienen aquellos vectores que nos sostienen y proyectan en el largo plazo (los estratégicos), tuviéramos la tentación de pintar “como estratégico” todo aquello que pueda parecer importante o todo aquello que alguien quisiera hacer parecer como “importante” (menudo lío para asignar presupuestos). Como hemos mencionado en publicaciones anteriores, para diseñar y formular una estrategia primero hay que tener una idea clara de adonde queremos y podremos llegar, pero a la vez debemos contar con una articulación intelectual y práctica que encienda y movilice las voluntades de los colaboradores en torno a un futuro desafiante y común que nos pueda generar un valor, pero que a todos enriquezca (porque con incentivos se progresa).

En nuestras publicaciones hemos venido poniendo énfasis en la necesidad de explicar el escenario en que ocurren y ocurrirán nuestras ideas de futuro en común (o modelo de riqueza-valor estratégico); y aun cuando esto sea solo una etapa del proceso de formulación, hemos puesto el énfasis en ello fundados en nuestra experiencia en el campo profesional y académico: la falta de atención y conocimiento de las condiciones de escenario restan validez a los análisis (y el “análisis” ha sido la prima donna de muchas horas de trabajo en estas lides). En nuestra visión, esta parte del proceso nos lleva necesariamente hacia la aplicación de la creatividad sobre los elementos relevantes del contexto y desde allí hacia la necesaria síntesis estratégica: los objetivos. Pero si creíamos que todo estaba resuelto con la “gran síntesis” que suponen los objetivos, estaremos cayendo en la reiterada falta de tantos aprendices de estrategas y que tanto ha costado en las fallidas ejecuciones: la comunicabilidad de las ideas complejas debe ser simple. Imagine el lector lo que ocurre si además de esto comenzamos a transmitir varias estrategias o varias ideas de futuro en forma paralela (e incluso con igual énfasis) a nuestros colaboradores.

Esto genera normalmente falta de claridad y orden que transmiten los inexpertos en una disciplina, para quienes todo es importante, todo debe hacerse y todo al unísono, porque es la forma de ganar tiempo y ocultar la falta de conocimiento que emplean normalmente los malos aprendices.

La maestría estratégica consiste en saber poner el énfasis en los elementos que destraban riqueza y crean valor a partir de una estrategia unificadora de energía y foco, todo ello considerando la normal escasez de recursos que los procesos suponen en esta dimensión. Si ello se focaliza en una estrategia tiene mayores probabilidades de ocurrir. Consideremos el camino de la integración y convergencia que produce una mayor sinergia y que viene dado con la milenaria recomendación de contar con una estrategia (Sinofsky & Lansiti, 2010). Similar idea podemos encontrar en el trabajo “Managing” de Mintzberg (2009) o en “Good strategy, bad strategy” de Rumelt (2011), quienes refuerzan la idea de contar con un eje central de trabajo en el diseño y en la formulación estratégica. En efecto, tener claridad y foco en una estrategia central (no estamos seguros de lo apropiado de llamarla en forma rimbombante la “gran estrategia”) nos pone en la ruta de clarificar a quienes nos acompañan hacia donde nos dirigimos, para que las energías, voluntades, esfuerzos y escasos recursos transiten por una ruta en común.

Los hechos demuestran que cuando en el mundo del management un concepto se hace víctima de su propio éxito, se repite sin cesar y se aplica sin parar: se convierte en una frase comodín que quienes posan de directivos no pueden dejar de usar porque “hay que vestir a la moda” y si esto supone motejar a los más pedestres temas como “estratégicos”, pues bienvenido sea. El problema lo dejan bien sembrado para la minoría de siempre, aquellos que se sacaban las mejores notas en la universidad y aquellos que de verdad hacen el trabajo complejo (pero divertido) de pensar seriamente en el largo plazo. Para el resto, la poca importancia de la estrategia los muestra en cuerpo y alma.

*El autor es fundador del CLS en Harvard Business School y miembro de Oxford Strategists Academiae.