Colo Colo había sido muchas veces campeón del fútbol chileno. Era el equipo más popular y sus hinchas lo adoraban y lo seguían como fuera. Pero de pronto las cosas comenzaron a ir mal. Las deudas crecieron, los sueldos de los jugadores eran muy altos, por lo que se les pagaba tarde o simplemente no se les pagaba. Los rumores decían que no había agua caliente en los camarines ni luz para alumbrar la cancha.

El 23 de enero de 2002 se declaró la quiebra de la Corporación por una deuda total cercana a los $22.000.000.000. Desde ese instante asumió la administración del club el síndico de quiebras Juan Carlos Saffie.

El síndico se enfrentaba al desafío de levantar la imagen del club. Ésta había decaído tremendamente: los hinchas no creían en él y, por tanto, no iban al estadio.

EL DESAFIO DE SALVAR A COLO COLO
Lo más razonable para un síndico sería vender todos los bienes del club para pagarles a los acreedores. Pero en este caso, el síndico creyó que Colo Colo aún podía ser operado. Los acreedores estuvieron de acuerdo, siempre y cuando hubiera cambios radicales.

El 15 de diciembre del 2001, Jaime Pizarro, uno de los baluartes históricos del equipo, había asumido la dirección técnica de Colo Colo. Había sido jugador formado en el club y los hinchas lo ligaban a las temporadas de triunfos. En una situación de crisis económica, no había dinero para contrataciones. Aun así, con el retorno de jugadores que estaban en otros clubes en condición de préstamo y apelando a los juveniles, el nuevo cuerpo técnico logró formar un plantel de 35 jugadores.

Muchos estaban recién empezando en el fútbol profesional. Esta era una gran oportunidad de jugar en un club histórico, pero a la vez, sabían que el riesgo de no conseguir un buen resultado era alto. Por primera vez en su historia, ser campeón no era el objetivo principal de Colo Colo. El cuerpo técnico, comandado por Pizarro, asumió que el verdadero desafío era salvar al club. Para ello, debía convencer a este grupo de jóvenes jugadores de su capacidad para jugar, ganar y salir adelante.

A diferencia de lo acostumbrado, ese año Colo Colo no hizo una pretemporada fuera de Santiago con los jugadores concentrados en buenas habitaciones, con buena comida y grandes extensiones de terreno. La pretemporada se hizo en el estadio Monumental, tomando desayuno en el camarín y con un almuerzo básico en el mismo estadio.
Estaban dispuestos a ganar poco dinero, viajar muchas horas en bus y jugar una gran cantidad de partidos amistosos para recaudar dinero.

El síndico, a su vez, deseaba infundirle una nueva mística al club. Para ello realizó una campaña para recaudar fondos: la "Colotón". Esta iniciativa terminó con una gran fiesta y un discurso del propio síndico, donde urgía a los hinchas a devolver a Colo Colo al sitio desde donde nunca debió salir. Con esto quería que los socios, hinchas y el público en general volvieran a confiar y querer al equipo de fútbol.

Por primera vez en muchos años, se jugaban todos los partidos con 40 mil personas en el estadio. Este apoyo del público reforzaba el rendimiento de los jugadores, que ahora veían que no jugaban sólo por ellos, sino que por el club y sus hinchas. Cada vez se encantaban y comprometían más con el desafío de salvar a Colo Colo. El esfuerzo y la pasión de los jugadores contribuían a reforzar el convencimiento de Pizarro y su cuerpo técnico.

LAS CLAVES DEL RESURGIMIENTO
Para que todos volvieran a creer en Colo Colo y se movilizaran, el síndico y el entrenador debieron extremar sus esfuerzos. Inculcando en los jugadores el desafío de salvar al club de la crisis y haciéndoles ver la importancia de su esfuerzo, fueron capaces de motivarlos. En este caso existió una gran motivación intrínseca, basada en la sensación de desafío y en sentirse capaces de conseguir el objetivo.

Además, el "amor por la camiseta" de jóvenes formados en el club sumados a figuras históricas del club reflejaba una tremenda motivación contributiva dirigida a evitar que Colo Colo desapareciera. El hecho de que los jugadores estuvieran dispuestos a vivir muchos sacrificios para aprovechar esta oportunidad de jugar y pertenecer a una institución tan importante, habla de una motivación institucional fuerte.

El sistema imperante anteriormente había privilegiado, a través de altos sueldos, la motivación extrínseca en desmedro de los otros tipos de motivación. En momentos en que los dirigentes no pudieron cumplir con las recompensas prometidas, el rendimiento bajó hasta niveles que no se relacionaban con la calidad de sus jugadores, ya que el único motivador utilizado ya no estaba presente.

Colo Colo obtuvo el título del Campeonato de Clausura 2002, con un rendimiento perfecto en los playoffs. Le ganó a equipos con más dinero y jugadores más experimentados. Hoy, al recordar ese momento, Jaime Pizarro afirma que el año no fue fácil y que estuvieron expuestos a una serie de frustraciones, como perder en la semifinal del Apertura. Pero los jugadores tuvieron la motivación y la madurez para no decaer y apuntar al triunfo.b

EXTRACTO DE LA CLASE: ¿QUE NOS MOTIVA A TRABAJAR?
Si queremos aprovechar el potencial de los empleados es clave identificar las motivaciones de cada uno, ampliar la gama de elementos motivadores y generar soluciones creativas a partir de esto.
Las personas no sólo se motivan a través de recompensas externas, como es el caso de los bonos en dinero.

Cada acción que ejecutamos tiene distintas consecuencias y las personas actúan con la idea de conseguir una o más de éstas. Las expectativas que tiene alguien sobre los resultados de su acción es lo que denominamos motivos.

Podemos distinguir cuatro tipos de motivos: Extrínsecos, Intrínsecos, Contributivos e Institucionales.
En los extrínsecos un empleado busca una recompensa a su trabajo. Los intrínsecos se refieren a una persona que quiere conseguir un efecto en sí mismo, como aprendizaje o satisfacción.

En tanto,  los contributivos se refieren a producir consecuencias en otros (la empresa, los clientes o sus compañeros de trabajo). En los institucionales, una persona busca cumplir con lo esperado de acuerdo con su rol o a las expectativas que hay de ella.

Las personas actúan por una combinación de los cuatro tipos de motivos anteriores, asignándole grados distintos de importancia a cada uno. Esta combinación, dada en una persona y un momento determinado, es lo que se denomina Perfil Motivacional.

Entre los distintos tipos de motivos pueden aparecer conflictos motivacionales. Es decir, cuando la persona debe escoger entre alternativas que presentan diferentes combinaciones potenciales de motivos extrínsecos, intrínsecos, contributivos e institucionales.

Debe intentarse buscar un ajuste entre los incentivos y los motivos particulares de la persona. En caso contrario, no se producirá cooperación. Adicionalmente, se puede ampliar el perfil motivacional del colaborador, desarrollando una gama más amplia de motivos.

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