El Modelo de Felicidad en el Trabajo se inicia, como ya sabemos, con la concepción ética de ser humano, visión que resulta indispensable para implementar eficazmente cualquier sistema de gestión de felicidad organizacional. Luego, vienen los seis componentes fundamentales que lo conforman: Positividad; Sentido; Relaciones confiables; Desarrollo profesional y personal; Engagement y Logro y Reconocimiento.

Finalmente, para completar este Modelo, se necesita de tres palancas esenciales, que tienen que ver con el tipo de liderazgo; la gestión participativa y la gerencia de Felicidad. Estos componente permitirán entonces operacionalizar el Modelo, es decir, llevarlo a la práctica en nuestras organizaciones.

Liderazgo efectivo = Firmeza + Cercanía

Martin Luther King, Mahatma Gandhi y Napoleón Bonaparte son tres nombres que indiscutidamente están ligados al concepto que todos conocemos como liderazgo. Personas que con influencia, carisma y convicción, cambiaron la vida de miles de personas y por qué no decirlo, en muchos de estos casos, el rumbo de la historia del mundo.

El liderazgo firme y cercano es una de las tres palancas de gestión que es necesario desarrollar deliberadamente para implementar y operacionalizar el Modelo de Felicidad en el Trabajo. Sin su activa implementación y desarrollo, este modelo queda en la categoría de una buena intención o una conceptualización interesante, pero no consigue ser traducido a la ejecución práctica en las organizaciones.

Luego que una organización declara públicamente su interés por construir felicidad, bienestar subjetivo y calidad de vida para sus trabajadores,  es tarea de los jefes ser la cara visible de esta nueva forma de gestionar personas. Las intenciones del equipo gerencial se prueban como verdaderas o falsas en la forma de actuar y decidir de las jefaturas ante las peticiones de sus colaboradores.

Por lo mismo, una vez que se haya decidido avanzar en un sistema de gestión de felicidad en el trabajo, lo primero que se necesita hacer es implementar un programa sistemático de desarrollo de las habilidades de liderazgo de las jefaturas, desde el gerente general hasta los supervisores.

Si bien muchas organizaciones han llevado adelante cursos y talleres de liderazgo, el tipo de liderazgo sobre el que se construye la felicidad organizacional tiene características especiales y claramente definidas, que dan dirección al programa específico de entrenamiento.

Los objetivos de los equipos de alto desempeño son crear una vinculación resonante de todos los integrantes del equipo tras un sentido compartido; conversar a través de una nueva forma de diálogo productivo, marcado por el balance entre proponer e indagar; y generar un campo emocional del equipo donde predomine la positividad sobre la negatividad (en una tasa mínima de 2,9 de positividad por 1 de negatividad).

¿Cómo es el líder en estos equipos? Por la autoridad de su rol es quien define las metas, establece el sentido de urgencia, genera la tensión creativa para alcanzar los resultados, estimula la ejecución, evalúa los indicadores y entrega retroalimentación para generar los cambios necesarios. Además, establece qué hay que hacer y tiene una central responsabilidad en diseñar la arquitectura e infraestructura de los vínculos entre las personas, es decir, habilita y valida todas las interacciones posibles entre las personas del equipo, explicitando que no es necesario que todo pase por su control.

Lo novedoso aparece en el cómo participa en las dinámicas de relación del equipo: el jefe no se concibe a sí mismo como el centro de éste, sino como un integrante más, lo que permite que el liderazgo sea transitoriamente asumido por diferentes personas en función de las demandas emergentes del grupo, abriendo la puerta al liderazgo compartido.

La atmósfera en la que se desempeña un equipo de alto desempeño muestra un sello indeleble de positividad y mirada apreciativa. Esta correlación se establece causalmente: si usted quiere resultados de alto desempeño sostenidos en el tiempo, ellos sólo ocurren en espacios de confianza y positividad. Sabemos que el miedo es rentable, logra resultados, pero a la vez, depreda los activos intangibles y tiene fecha de vencimiento organizacional.

El líder efectivo y que da sustentabilidad es aquel que logra buenos resultados con relaciones interpersonales adultas. Exigente en el qué, cuidadoso en el cómo. Firmeza + Cercanía.

La clave: cercanía en el liderazgo

Un líder cercano es aquel que establece relaciones confiables; que muestra un genuino interés por sus colaboradores y sus vidas individuales; que ve a sus empleados como personas tan legítimas y válidas como él; que entiende que la única diferencia circunstancial es que él tiene más autoridad por el cargo ejercido. En definitiva, entiende que la horizontalidad relacional en espacios emocionales positivos es la clave del encuentro humano, en cualquier lugar, y también en el trabajo.

Un líder con actitud cercana sabe que su rol es considerar los errores como incidentes de los cuales aprender, donde el foco tiene que estar en recordar el sentido social y trascendente del equipo, conectando con el núcleo positivo y poderoso del equipo.

Además, el líder cercano es el que sostiene la mirada apreciativa aún en las peores dificultades, pues sabe y tiene la convicción que lo mejor de las personas y los equipos se muestran en contextos de seguridad afectiva y de apoyo relacional. Se centra en lo que funciona, mira las oportunidades de desarrollo, genera condiciones emocionales positivas y espacios de aprendizaje, y se concibe a sí mismo como un productor activo de experiencias positivas por su equipo.

Así como los equipos comerciales saben que un cliente se fideliza por un experiencia personal significativa con el producto o servicio, un líder pro-felicidad sabe que los trabajadores leales, comprometidos y que dan lo mejor de sí mismos son aquellos que han tenido la experiencia de contar con espacios de trabajo inspiradores, cuidadosos, que impulsan el desarrollo, permiten el despliegue de las fortalezas y generan orgullo personal y colectivo por los logros alcanzados.

Los modelos de educación y cultura dominante nos han enseñado que la asimetría de la autoridad que da un cargo se ejerce desde una actitud de superioridad. Para muchos es "normal" que si alguien se equivoca debe ser castigado o que si no entrega un trabajo con buena calidad puede ser reprendido públicamente o maltratado verbalmente. Esa "normalidad" estadística no es normal. Es frecuente y es la forma de la mayoría de las jefaturas, pero no es el estilo de liderazgo que está demostrando ser el más efectivo y perdurable.

El mayor desafío de una organización que quiere implementar gestión de felicidad en el trabajo es trabajar sostenido para ampliar las capacidades de liderazgo de sus jefes hacia un estilo firme y cercano, exigente con los resultados y horizontal con las personas.

Hablamos de la alquimia de un nuevo liderazgo, casi un arte de lograr este liderazgo consciente. ¿Por qué usamos estas palabras? Porque desarrollar un liderazgo firme y cercano depende de la predisposición individual de cada jefe para comprometerse con un profundo proceso de desarrollo personal, que deriva de si me quiero hacer cargo de mi autogestión.

Lograr este nuevo estándar de liderazgo no deriva sólo de técnicas de liderazgo; tiene que ver con un cambio de paradigma, que amplía y/o cambia las creencias sobre el ser humano y la forma en que nos relacionamos en el trabajo.

Lo vimos anteriormente en la profunda oposición entre relaciones impersonales v/s relaciones confiables, donde los síntomas y evidencias de esos dos modos relacionales tan diferentes provienen de las creencias adquiridas de las personas. Un jefe que quiere conquistar un modo firme y cercano debe estar dispuesto a examinar y cambiar sus creencias, en un profundo proceso de innovación personal.

La única forma de crear ambientes de alto desempeño positivo nace de líderes que en su vida han crecido conscientemente. Eso depende de la humildad, la determinación y la persistencia para ser más de lo que soy. ¿Cómo hacer para que gerentes y líderes entiendan esta mirada del liderazgo, cómo hacer para ayudarlos desde afuera? Hay poco que hacer. Depende de algún disparador de cambio individual que abra la necesidad consciente de evolucionar y madurar para beneficio propio y de la empresa.

Quienes están en esta disposición individual de conciencia y aprendizaje, cuentan con un liderazgo facultativo marcado por la horizontalidad (la creencia de ser esencialmente igual a los otros, más allá de las diferencias de poder y rol), la co-construcción (crear juntos las respuestas a los desafíos adaptativos del equipo) y el diálogo productivo.

Este liderazgo relacional se traduce en el ejercicio de herramientas prácticas: la conectividad, la indagación y la retroalimentación permanente. Si bien estas ideas son conocidas por la mayoría, en la práctica son pocos los líderes que hacen de estas herramientas el sistema nervioso central de su equipo.

¿Qué ventajas tiene el liderazgo firme y cercano? A través de él, se logran los resultados, surge la innovación sostenida y se instala la felicidad grupal y personal. Se activa el principio de correspondencia: trabajadores contentos generan clientes contentos, que impulsan buenos resultados.

Son pocos quienes intelectualmente estén en desacuerdo con esta ecuación. El tema es tener el coraje de emprender el camino del liderazgo personal, cuestionando las creencias que a la mayoría nos enseñaron y que aprendimos por imitación: el liderazgo efectivo es directivo y la razón la tengo yo.

El líder firme y cercano crece como persona. Desde ese nuevo nivel de desempeño personal se crean los espacios organizacionales para el despliegue de la potencia relacional que alcanza resultados sobresalientes y perdurables.

Gestión Participativa Activa

No es posible generar un trabajo con sentido y trabajadores comprometidos, involucrados con su trabajo y con alto engagement, si no se hace mediante la participación activa de éstos en las conversaciones fundamentales de la empresa. No se puede pedir protagonismo en el trabajo ni alineamiento con el significado de la organización si no se invita activamente a los trabajadores a espacios de opinión y participación en las líneas decisorias de la empresa.

La idea básica de la participación es que los trabajadores tienden a apoyar aquello de lo que se han sentido parte, por lo que cualquier cambio que quiera llevar adelante la organización requiere ser aceptado, asimilado, ejecutado y sostenido por un determinado grupo de personas. Ello se logra mediante la participación activa y comprometida de los colaboradores. El cambio y la transformación organizacional eficiente y efectiva sólo son posibles mediante la gestión participativa intensiva.

Es interesante constatar que la gestión participativa es especialmente difícil para un importante número de empresarios y ejecutivos chilenos pues les evoca el síndrome traumático sindical post 1973, activándose el miedo actualmente irracional ante la idea de empresas tomadas por los trabajadores y co-gestión. En este sentido, la palabra participación es automáticamente entendida por algunos como una palabra política de alta carga ideológica, que les activa temores viscerales y les clausura el pensamiento reflexivo.

La participación colaborativa pretende hacer que sean los propios colaboradores quienes se involucren en el desarrollo presente y futuro de la empresa por medio de espacios de creación y definición de iniciativas tendientes a mejorar la gestión integral de la empresa, que permitan desarrollar proyectos de alta sustentabilidad humana, económica, social y ambiental, asesorando a los diferentes niveles de la empresa por medio del análisis y elaboración de propuestas de mejora, y potenciando la cultura de participación de la empresa.

Cuando se comenta la centralidad de la gestión participativa en el mundo gerencial se lo tiende a concebir como una pérdida de tiempo, pues la lógica tradicional es "los jefes deciden y el resto acata". El tipo de participación al que nos referimos, proviene de otro paradigma: el de la co-construcción, las relaciones confiables y la inclusión.

 ¿Qué entendemos por participación?

Según Teixidó se entiende la participación como la intervención, fundamentada y responsable de las personas en la generación de alternativas, la discusión y la toma de decisiones en torno a cuestiones que les afectan en el logro de un objetivo compartido.

Para la gestión de la felicidad organizacional resulta fundamental la creación institucional deliberada y sostenida de interacciones formales o informales de participación. En este sentido, la participación es un espacio que requiere ser legitimado por los ejecutivos.

La participación puede incluir a todos los trabajadores de la empresa, a personas seleccionadas según el tema específico que se aborde o puede considerar a representantes de los trabajadores. Usualmente las estrategias de participación no están cruzadas por la variable de la sindicalización, pues el objetivo organizacional busca la inclusión de todos los trabajadores más allá de la representatividad o no del sindicato.

Los requisitos para que se produzca una auténtica participación son:

-    Que los miembros del grupo tengan intereses comunes.

-    Que haya disposición por parte de las personas al logro conjunto de determinados objetivos.

-    Que la consecución de tales objetivos se integre en un proyecto común.

-    Que las decisiones se llevan a cabo con la colaboración de todos los miembros del equipo.

-    Que exista un marco de gratificación institucionalizada que recompense los esfuerzos individuales y colectivos, y que permita una estructuración espontánea y solidaria del grupo.

-    Que se fortalezcan las relaciones interpersonales positivas dentro de la organización para alcanzar una sensación de bienestar general.

 
Existen cuatro niveles de participación.

1.- Ser informado de cambios en la organización sin derecho a opinar ni preguntar.

2.- Ser informado de los cambios con derecho a opinar. Dicha opinión puede ser incorporada en el proceso de cambio o no.

3.- Ser invitado a participar ampliamente de la implementación de una idea ya definida de cambio.

4.- Ser invitado al proceso de identificación de oportunidades y dificultades, así como al proceso de ideación y construcción de soluciones (co-construcción). La persona participa en todas las etapas del proceso de cambio organizacional.

El nivel de engagement e involucramento es alto cuando se invita a participar de todas las etapas del proceso de introducción de cambios a las políticas, procesos o procedimientos de una empresa. Ello requiere de alto nivel de madurez de los directivos que idean y conducen los espacios de participación, así como invertir tiempo y recursos para propiciar y mantener las instancias de participación.

Algunos ejemplos de participación

Un claro ejemplo de participación son los comités consultivos de política organizacional que han implementado algunas empresas. Se elige algún foco relevante de la empresa, por ejemplo gestión de personas, y se invita a representantes de todas las áreas, regiones y niveles jerárquicos de la organización a analizar y discutir los mejoramientos que se requerirían para una mejor gestión de personas.

Como su nombre lo indica, el rol de estos comités es consultivo, haciendo énfasis que la decisión se conserva en la administración de la empresa. Estas instancias son las que permiten la validación, socialización e inclusión del mayor número de puntos de vistas al momento de llevar adelante una decisión que impacte en la mayoría o en todos los colaboradores de una organización.

Dado que la gestión de la felicidad organizacional busca aumentar la percepción del bienestar subjetivo de los trabajadores, son éstos quienes son los llamados a mostrar y analizar con la empresa cuáles son los puntos de mayor bienestar futuro y los aspectos actuales de insatisfacción.

En definitiva, la implementación de una gestión participativa requiere institucionalizar la escucha organizacional como una responsabilidad esencial de las organizaciones para mantenerse en sintonía y alinear a los trabajadores tras su sentido, políticas, estrategias y planes operacionales. Busca activamente hacerse cargo de cualquier situación que altere el bienestar colectivo de los trabajadores.

Una organización participativa es una organización que escucha. Una empresa autorreferida sólo al pensamiento e ideas de los dueños y/o directivos es una organización sorda, con altas probabilidades de desalineamiento, dificultades de coordinación y pronóstico de malos resultados.

Gestión participativa significa considerar activamente el punto de vista de los trabajadores en la toma de decisiones de la empresa y sus impactos en la gestión cotidiana. La clave es que esa voz se recoja activamente mediante una escucha organizacional afinada, ya sea en contactos informales permanentes y, fundamentalmente, mediante estrategias formales como los consejos consultivos de política organizacional.

¿Qué rol cumplen hoy las Gerencias de RRHH o de Personas?

Cualquier gerencia o área de gestión de personas tiene en el centro de su quehacer el rol de servicio. Es un área de staff, asesora de la gerencia general, cuya función es servir a las jefaturas y los trabajadores, proveyendo las mejores condiciones para la efectiva coordinación de las personas y las mejores metodologías para el logro de las metas organizacionales.
 
El rol de servicio se opone al rol contralor que ejercen algunas gerencias de recursos humanos. Si bien algunas de las funciones requieren control para garantizar el cumplimiento de la legislación laboral (por ejemplo, remuneraciones, beneficios, contratos y finiquitos), este no es propósito central de una gerencia de personas. No hay que confundir el ejercicio de las funciones de "personal" con la gestión integral de personas.
 
Surgen entonces preguntas interesantes para chequear la actitud con la cual las personas responsables de la gestión de personas abordan su rol: ¿actitud de servicio o actitud de contraloría? La actitud define las posibilidades. ¿Quién es espontáneo, fluido y tal como es ante una auditoría o contraloría?
 
 

La realidad de la Gerencia de Felicidad

En Chile, hace unos años hablar de una Gerencia de Felicidad era algo impensado y por qué no decirlo, poco serio. Sin embargo, hoy existen algunas empresas que han decidido dar el salto en este sentido, enfrentando este desafío, en pos del bienestar de sus trabajadores.

De esta forma, hablar de Gerencia de Felicidad es una nueva forma de mirar a las personas que amplía las responsabilidades y funciones de quienes están a cargo de la gestión de éstas.
 
 Así como las empresas comerciales tienen claro que deben generar una oferta de valor para sus clientes, las empresas maduras que han entendido que las personas son el principal activo para la sustentabilidad de su propósito y resultados, saben que es imperativo realizar una oferta de valor atractiva para los trabajadores.
 
Dicha oferta de valor va en la línea de ofrecer un buen lugar para trabajar, donde tengas relaciones confiables con jefes y compañeros, te puedas desarrollar como persona y trabajador, y puedas realizar una significativa contribución de sentido.
 
¿Quién es el responsable de promover la oferta de valor hacia los trabajadores?, ¿quién es el "gerente comercial" de la gestión interna de la felicidad organizacional? El gerente general.
 
Ahora bien, el responsable de crear la infraestructura para hacerse cargo de esa promesa de valor hacia el interior de la empresa, es el Gerente de Felicidad. Si bien la mayoría de las empresas no usan la denominación de cargo de Gerente de Felicidad, se entiende que éste es el responsable del área de personas. Es importante este punto, ya que no es un departamento dentro de la gerencia de personas o de recursos humanos. Es el máximo del área quien debe asumir esta responsabilidad organizacional transversal.
 
La Gerencia de Felicidad amplía el alcance de sus responsabilidades en 4 roles:
 
1.- Rol articulador: se refiere a la capacidad de la Gerencia de Felicidad de amalgamar las estrategias de gestión de personas de acuerdo a las necesidades de las áreas de negocios y a las informaciones que provengan de la escucha organizacional y la gestión participativa. Requiere alta capacidad de indagación, comprensión, persuasión y negociación, con excelente manejo de las estrategias de negocios y presencia permanente en terreno, ahí donde las conversaciones ocurren.
 
El Gerente de Felicidad es un activo agente conversacional con gerentes, jefaturas y trabajadores en general. Junto al Gerente General son identificados por los colaboradores como referentes de firmeza y cercanía, con una actitud genuinamente abierta y dispuesta al diálogo.
 
Este rol articulador exige altos niveles de pensamiento analítico y de rapidez de respuesta, pues al estar sintonizado con la opinión de los trabajadores, es quien escucha sus inquietudes, y luego las transmite al equipo directivo, proponiendo activamente caminos de solución a las dificultades emergentes. Es la primera persona que se hace cargo de los contenidos derivados de la escucha organizacional.
 
2.- Rol experto: es mostrar competencias técnicas de primer nivel para llevar adelante las estrategias de gestión de personas, tanto en sus aspectos basales como en los innovadores. En cuanto a estos últimos, implica un excelente manejo metodológico y la actitud de buscar las mejores innovaciones en el tema de gestión de felicidad. En lo basal, significa un cumplimiento administrativo impecable de todos los procesos de gestión de personas que opera (selección, capacitación, desarrollo organizacional, compensaciones, calidad de vida, liderazgo, etc.).
 
3.- Rol de acompañamiento: significa diseñar e implementar una estructura que acompañe el desarrollo de las jefaturas de todos los niveles jerárquicos hacia el liderazgo firme y cercano.
 
Acompañar significa estar o ir en compañía de otras personas en un camino conjunto y compartido, participando en los sentimientos de ellos, con una profunda comprensión empática de su proceso personal de crecimiento y cambio. Es ayudar en los pasos del camino del desarrollo personal y profesional de los líderes, con todas las estrategias que sean necesarias, desde la capacitación técnica, el entrenamiento en competencias de liderazgo firme y cercano, el coaching individual o grupal, el mentoring de quienes ya han logrado niveles deseables de liderazgo, asesoría en el mejoramiento de clima o en los resultados de las evaluaciones ascendentes o en 360º, entre otras acciones relevantes.
 
Esto implica posicionar el desarrollo del liderazgo como uno de los ejes de la construcción de una cultura de felicidad organizacional, con un responsable explícito a cargo del tema, idealmente con visibilidad organizacional en un cargo de sub-gerente.
 
Es decir, no es suficiente con capacitar, se requiere acompañar a la persona, con esa resonancia de cercanía e intimidad del propio proceso de desarrollo de competencias de liderazgo, mediante una estructura de acompañamiento explícita y conocida.
 
4.- Rol garante: se refiere a la responsabilidad de la Gerencia de Felicidad de asegurarse del cumplimiento de los estándares mínimos de aquellas estrategias, prácticas e indicadores que haya definido como parámetros de operación. Ser garante no es lo mismo que mostrar actitud contralora, en el sentido que un incumplimiento no implica denuncia, culpabilidad ni sanción, sino la indicación de la necesidad de ayuda, consultoría y acompañamiento.
 
 
En Resumen...
El liderazgo firme y cercano, la gestión participativa y la Gerencia de Felicidad son las tres palancas de acción del Modelo de Felicidad en el Trabajo.
Una vez que se ha decidido avanzar en un sistema de gestión de felicidad en el trabajo, lo primero que se necesita hacer es implementar un programa sistemático de desarrollo de las habilidades de liderazgo de las jefaturas, desde el gerente general hasta los supervisores.
El tipo de liderazgo sobre el que se construye la felicidad organizacional tiene características especiales y claramente definidas, que dan dirección al programa específico de entrenamiento.
El líder es quien define las metas, establece el sentido de urgencia, genera la tensión creativa para alcanzar los resultados, estimula la ejecución, evalúa los indicadores y entrega retroalimentación para generar los cambios necesarios.
El líder efectivo y que da sustentabilidad es aquel que logra buenos resultados con relaciones interpersonales adultas. Exigente en el qué, cuidadoso en el cómo. Firmeza + Cercanía. 
Un líder cercano es aquel que establece relaciones confiables; que muestra un genuino interés por sus colaboradores y sus vidas individuales; que ve a sus empleados como personas tan legítimas y válidas como él; que entiende que la única diferencia circunstancial es que él tiene más autoridad por el cargo ejercido.
El mayor desafío de una organización que quiere implementar gestión de felicidad en el trabajo es trabajar en forma sostenida para ampliar las capacidades de liderazgo de sus jefes hacia un estilo firme y cercano, exigente con los resultados y horizontal con las personas.
El liderazgo relacional se traduce en el ejercicio de herramientas prácticas: la conectividad, la indagación y la retroalimentación permanente.
La participación colaborativa pretende hacer que sean los propios colaboradores quienes se involucren en el desarrollo presente y futuro de la empresa por medio de espacios de creación y definición de iniciativas tendientes a mejorar la gestión integral de la empresa.
Según Teixidó se entiende la participación como la intervención, fundamentada y responsable de las personas en la generación de alternativas, la discusión y la toma de decisiones en torno a cuestiones que les afectan en el logro de un objetivo compartido.
Existen cuatro niveles de participación:
* Ser informado de cambios en la organización sin derecho a opinar ni preguntar.
* Ser informado de los cambios con derecho a opinar.
* Ser invitado a participar ampliamente de la implementación de una idea ya definida de cambio.
* Ser invitado al proceso de identificación de oportunidades y dificultades, así como al proceso de ideación y construcción de soluciones (co-construcción).
La Gerencia de Felicidad es una nueva forma de mirar a las personas que amplía las responsabilidades y funciones de quienes están a cargo de la gestión de éstas.
Las empresas maduras que han entendido que las personas son el principal activo para la sustentabilidad de su propósito y resultados, saben que es imperativo realizar una oferta de valor atractiva para los trabajadores.
El responsable de crear la infraestructura para hacerse cargo de esa promesa de valor hacia el interior de la empresa, es el Gerente de Felicidad.
La Gerencia de Felicidad amplía el alcance de sus responsabilidades en cuatro roles: rol articulador (amalgamar estrategias de gestión de personas); experto (tener competencias para llevar adelante las estrategias de personas); de acompañamiento (diseñar e implementar una estructura que acompañe el desarrollo de las jefaturas) y garante (asegurarse del cumplimiento de los estándares mínimos de las estrategias que se hayan definido como parámetros de operación).