Las ideas pueden nacer por múltiples motivos: de la propia creatividad, investigación, nuevas tecnologías, tendencias sociales, servicios mal prestados, conocimientos adquiridos, experiencia adquirida u observación sistemática, situaciones que se pueden traducir en lo que llamamos QUIEBRES.

Los quiebres normalmente se producen por disrupciones, insatisfacciones, problemáticas o porque las formas existentes de hacer las cosas no son lo suficientemente eficaces o eficientes para obtener los resultados deseados o para satisfacer determinadas necesidades o deseos.

Aquellos que los identifican y son capaces de encontrar alguna forma de volver a la "estabilidad" o bien de satisfacer dichas necesidades, encuentran las llamadas "oportunidades".

Ahora bien, todas las ideas son evaluables: ¿es realmente una buena idea? ¿genera los incentivos suficientes para iniciar una implementación?, es decir, ¿la podemos transformar en un negocio?
Una evaluación rápida

Una habilidad que tienen los emprendedores y los inversionistas es la rápida evaluación que realizan a las ideas. Esto es de gran importancia debido a que están continuamente detectando necesidades, ven oportunidades en muchas partes, con lo que se hace fundamental discriminar entre las ideas y las buenas ideas de negocio.

Un método muy sencillo es el "lupas way", el cual debe considerar tres interrogantes:

•    ¿Es atractivo para alguien, alguien lo necesita, alguien lo desea?

•    ¿Cuánto pagaría por ello?

•    ¿Cuántos potenciales clientes pagarían?

Denominaremos "tamaño de la oportunidad", a la multiplicación de la respuesta dos y tres. Este dato es clave, ya que nos permitirá evaluar sistemáticamente distintas alternativas de oportunidades que puedan convertirse en posibles negocios.
El análisis de este método es simple. Si la primera pregunta es negativa, no hay nada que hacer. Por el contrario, si es positiva y las dos siguientes generan un número atractivo, habrá que ver si es factible de desarrollar. Esto póngalo en práctica cada vez que se le venga una idea a la cabeza, en forma sistemática y permanente. Si la idea es buena, bien; sino, ponga a prueba otra inmediatamente.

Mayor profundidad

Cuando ya se tiene una aproximación a una idea, las preguntas anteriores se pueden analizar a través de múltiples metodologías. Una que resulta bastante eficaz, es llevar las ideas a una fase de "descubrimiento". Esto consiste en definir una serie de hipótesis, tales como: a) los clientes no cuentan con un producto que satisfaga una X necesidad; b) los clientes estarían dispuestos a pagar más por un producto que sea más efectivo; etc.

Una vez formuladas las hipótesis, se recomienda comenzar con a lo menos unas cinco para experimentar. Aquí, se pasa una etapa de "quebrar" los prejuicios e hipótesis (la llamada "bajada a tierra"). Para ello, es posible usar técnicas (entrevistas, observaciones, etc.) e instrumentos metodológicos (muestras y pautas) para salir a contrastar las hipótesis.

Si bien las encuestas son un método altamente difundido y validado, hoy en día se utiliza mucho más el método de la observación. Éste implica una técnica menos invasiva y que, por consiguiente, evita el indeseado sesgo en las respuestas de los individuos. Por lo demás, la observación centrada en el comportamiento de los potenciales clientes, consumidores o usuarios, está determinado no por lo que DICEN, sino por lo que HACEN.
Una famosa cita de Henry Ford, describe esta problemática "si le hubiese preguntado a la gente que es lo que querían, hubiesen pedido un caballo más rápido".

Una clave para lo anterior es el trabajo etnográfico. La etnografía es la rama de la antropología que trata de entender cómo las personas viven sus vidas. A diferencia de los investigadores de mercado, quienes hacen preguntas específicas y altamente prácticas, los antropólogos visitan a los consumidores en sus hogares u oficinas para observar y escuchar de manera no dirigida.

Mientras procede en la observación, es recomendable que en todo momento capture evidencia que respalde sus descubrimientos. Por lo demás, considere cualquier antecedente por irrelevante que parezca, pues todo puede permitir el despejar "incertidumbres" en torno a la oportunidad. Al tener una buena cuota de información primaria (entrevistas, observación, etc.) y secundaria (libros, revistas, Google, otras fuentes) el estudio de mercado formal no debería entregar más de lo mismo.

Tal como se sugirió en un inicio, para considerar o descartar rápidamente las ideas, es hora de hacer lo mismo con aquella idea que parezca tener mayor potencial; vale decir, vuelva a dimensionar el tamaño de la oportunidad. En esta ocasión, estime un precio aproximado de su producto/servicio (la variable "P") y estime el tamaño de su mercado objetivo (la variable "Q"). De esta manera obtendrá la oportunidad del negocio definida como PxQ (multiplique el precio de "p" por el valor de "q"). Este será uno de los primeros parámetros para la formulación del plan de negocios.

Si lo anterior, sigue siendo atractivo, entonces es hora de profundizar un poco más en el análisis de su prometedora idea.

¿Y el cliente cuando?

En reiteradas oportunidades nos enamoramos de una idea sin darnos cuenta de qué es lo que realmente el cliente está comprando o mejor dicho cuál es el valor que le estamos entregando. Por ejemplo, al comprar un taladro, lo que realmente se compra es un hoyo. No olvide que lo que busca el comprador no es el producto o servicio propiamente tal, sino la solución a un problema.

Toda idea de negocios parte por comprender a nuestros clientes, sólo de esta forma seremos capaces de entregarle algo que realmente desee. Esto, en otras palabras, se conoce como la "Propuesta de Valor". Para llegar a una propuesta u oferta de valor adecuada hay que aproximarse a los clientes, planteándonos preguntas y respuestas sobre él o ella.

Una metodología muy recomendada para aproximarse a los consumidores incorpora herramientas orientadas al entendimiento de sus necesidades, a la detección de necesidades latentes y a la observación cualitativa en el inicio de un proceso de innovación. Se trata de permitir el aumento en el potencial de los resultados, disminuir los tiempos de desarrollo y evaluar tempranamente la calidad de las oportunidades detectadas. En otras palabras: Empatía.

Cuando hablamos de empatía, nos referimos a la capacidad de entender a nuestro interlocutor/cliente y detectar sus necesidades, sentimientos y problemas. Dicho de otro modo: el insight del consumidor. La traducción más cercana del inglés de este término es "percepción" o "entendimiento".

Para comenzar, se recomienda seleccionar un sujeto, que podría ser el consumidor tipo del producto o servicio (puede hacer el ejercicio con más sujetos, en la medida en que sean representativos de sus segmentos de clientes). Luego, "ponerse en su lugar" e imaginar que usted es ese sujeto. Y finalmente, hacerse las siguientes preguntas: ¿Qué piensa? ¿Qué siente?

Las interrogantes mencionadas son fundamentales pues nos permiten identificar lo que los clientes consideran realmente importante, conocer sus expectativas, sueños y aspiraciones, predecir sus emociones. Un error común es ponerse en el lugar de alguien que busca o aspira en forma idéntica a usted.

Muchos de aquellos empresarios que venden muebles para oficinas, por ejemplo, creen que sus clientes piensan durante todo el día "necesito un mueble de oficina". Es mucho más acertado interpretar al cliente con cosas como: "estoy cansado"; "necesito mejorar el clima en la empresa"; "hay que mejorar la rentabilidad", etc. Si se da cuenta, indirectamente esto dice mucho de cómo poder acercarse al cliente, ofreciéndole atributos valorados, tales como: la comodidad, la sensación de estar, la economía. Para eso sirven estas preguntas.

•    ¿Qué ve nuestro cliente? Se refiere a lo que pasa alrededor de él, en su entorno inmediato, con quién se relaciona, sus amigos, familiares, etc.

•    ¿Qué escucha? Se relaciona con comprender qué es lo que el sujeto escucha de las personas que están cerca de él, lo que dicen sus amigos, su pareja, etc. Respuestas comunes pueden ser: "hay reunión de apoderados", "hay que producir más", etc. Esta información es relevante pues ilustra la forma en que lo que escucha se conecta con lo que piensa. Aquí se produce una nueva fuente de información para acercarse al cliente.

•    ¿Qué dice? ¿Qué hace? Persigue comprender su comportamiento y reacción en público, cómo se mueve y manifiesta con su entorno. La idea es ser capaz de encontrar un diferencial entre lo que dice y lo que realmente piensa y siente.

•    ¿Qué esfuerzos hace el cliente? Comprender cuáles son sus mayores frustraciones y a qué obstáculos se enfrenta para conseguir sus objetivos. Esto tendrá que ver con las limitaciones para poder proponerle algo o bien, seducirlo.

•    ¿Qué resultados obtiene? Se refiere a qué logros quiere alcanzar, qué es lo que lo hace o haría sentir exitoso y qué estrategias utiliza para conseguir sus objetivos.
Una vez hecho lo anterior, vaya y pegue sus respuestas sobre las peguntas, como se muestra en la figura.

Seguro encontrará respuestas interesantes e incluso relaciones entre las preguntas y respuestas. Por ejemplo, limitaciones que se transforman en debilidades y a la larga, en frustraciones. O bien, deseos personales que le cuenta a sus amigos o pareja, pero que nunca son escuchados. Todos estos elementos pueden ser de mucha ayuda para poder mejorar su oferta de valor, en función de lo que su cliente o consumidor desee.
Señalamos lo anterior porque queremos proponerle que deje de pensar en el producto y piense en su cliente. Siempre es más fácil lograr que el consumidor adquiera su producto o servicio en función de algo que fue diseñado para él, que intentar "meterle" una solución que ha diseñado para usted mismo. Esto es lo que normalmente ocurre, sólo que no nos damos cuenta.

Segmentando para focalizar su negocio

A partir del "insight del consumidor", es posible esbozar quiénes podrían ser mis potenciales clientes o consumidores. El paso siguiente es trabajar o analizar esa información, de modo que nos sirva para diseñar estrategias de cómo alcanzar y llegar a este público objetivo. El punto de partida: segmentar.

Con el fin de identificar de mejor forma el cómo su idea de negocios puede llegar a sus potenciales clientes, es posible agruparlos en distintos segmentos con necesidades y comportamientos comunes, u otros atributos. La segmentación puede definir uno o varios, grandes o pequeños segmentos de clientes; esto dependerá exclusivamente de lo funcional que sean para el análisis, considerando solamente aquellos que puedan servir y dejando de lado aquellos segmentos que no aporten.

La utilidad de segmentar radica en que no todos los sujetos tendrán el mismo grado de "dolor de cabeza" y, por ende, el remedio no será igualmente eficiente. Incluso, se puede llegar al punto de que éste no les interese, quedando fuera del grupo de potenciales clientes. Adicionalmente, la segmentación permite crear perfiles de consumidores o arquetipos, lo que es recomendable cuando el producto o servicio no satisface a todos por igual. Mientras mayor sea la dispersión entre la forma en que impacta a un sujeto con respecto a otro, mayor será la necesidad de segmentar y, probablemente, mayor será el número de grupos que se deben identificar.

Una vez segmentado el mercado, se sugiere priorizar los segmentos, de modo de colocar en primer lugar a aquellos con más "dolor de cabeza". Esta práctica es muy útil a la hora de diseñar estrategias, vale decir, al determinar la forma de crear los caminos para alcanzar a los clientes y mostrarles la oportunidad que se ha desarrollado.

En este punto, la pregunta que surge es: ¿Cómo segmentar? Pues bien, el método más conocido y difundido es a través de variables como: edad, género, estatus socioeconómico, lugar de residencia, etc. Sin embargo, hoy surgen otras alternativas bastante más efectivas, aunque un poco más complejas de lograr. Recordemos que hemos observado a los clientes, pues lo relevante es su comportamiento de consumo, vale decir, lo que hacen. Pues bien, esta es la misma clave para segmentar.

Hoy, la segmentación aborda la investigación de los clientes en virtud de sus contextos de consumo. De este método se obtiene un segmento definido socioeconómicamente como: "hombre de 25 a 35 años, profesional, sin hijos, ABC1, con ingresos superiores a $1,2MM mensual". Gracias a la observación y la etnografía, podemos redefinir el segmento e individualizarlo como: "urbano sofisticado, consumidor obsesivo de productos Light, deportivo y de amplias relaciones coloquiales". Si se fijan, esta última definición se centra únicamente en lo que hace de su vida, en qué lo motiva y lo que lo inspira en muchos casos.

Cuando ya hemos definido el "quienes", es hora de dimensionarlos. Centrarse en el cálculo de aquellos sujetos que tienen ese "dolor de cabeza", donde su idea puede ser una vía de solución; nos permitirá dimensionar el tamaño de la oportunidad del negocio. Ahora bien, no se preocupe si en su cálculo, su "Q" no es muy alta y cree erradamente que no sería entonces un buen negocio, a veces esto no es tan efectivo. Lo mismo pasa con aquellos donde el "Q" es muy grande, esto tampoco es signo de un negocio floreciente.

La Cola Larga nos puede explicar el por qué.

La Cola Larga

Chris Anderson, editor jefe de Wired Magazine, escribió a finales del 2004 el artículo The Long Tail (cola larga, en inglés), teoría que ha tenido bastante repercusión en nuestros días y que vendría a representar lo que ocurre en los nuevos modelos por la aparición de Internet.

De acuerdo a sus análisis, Internet y el entorno digital han modificado las leyes de distribución y las reglas del mercado. La reducción en el costo del almacenamiento y distribución, hace que no sea ya necesario focalizar el negocio en unos pocos productos de éxito con superventas. Hoy, existen dos mercados: uno centrado en la venta de pocos productos pero altamente rentables y otro, basado en la sumatoria de muchas, pero muchas pequeñas ventas de muchos productos, que puede igualar o superar al primero. Son el antiguo mercado de masas y el nuevo mercado de nicho, representados por la cabeza y la cola de la conocida gráfica de distribución estadística.

Ahora bien, seamos claros, pues esto de la Cola Larga no sólo se basa en las "leyes del mundo digital" o que sólo sirva ante la existencia de Internet. En el mundo físico en el cual nos desenvolvemos, podemos igualmente encontrar ejemplos de su aplicación.
Existen muchos modelos de negocios donde basta un pequeño grupo de consumidores que generan márgenes importantes de utilidades. Vea el caso de los relojes Rolex, que deben representar una cifra ínfima de compradores, pero cuyo valor produce atractivos retornos para la marca. Por otro lado están los relojes Casio, que con precios bastante más baratos, tienen una amplia presencia en el mercado. El tema de fondo, es que siempre existe una posible estrategia para hacer de su idea, un buen negocio.

Cómo encontrar ideas en espacios no explorados

Si su caso es "tengo una idea, pero no sé cómo hacerla competitiva", pues sería bueno que considerara la teoría de W.Chan Kim y Renee Mauborgne, autores del libro "La Estrategia del Océano Azul". Ellos proponen que la mejor estrategia para competir –considerando como punto de partida la idea ya implementada, o incluso, esa actividad ya puesta en marcha– no es tratar de superar a la competencia en el mercado existente, sino posicionar su actividad o empresa buscando un nuevo mercado hasta ahora no explorado y, por lo tanto, sin competidores con los que luchar.
Por medio de una analogía, los autores se valen de un símil para diferenciar las dos situaciones competitivas más comunes en cualquier industria: los océanos rojos y los océanos azules. Los océanos rojos son todas las industrias que existen en la actualidad, mientras que los azules simbolizan las ideas de negocio hoy por hoy desconocidas.

En los océanos rojos, los límites de las industrias están perfectamente definidos y conforme aparecen más competidores, las posibilidades de beneficios y crecimiento disminuyen, los productos se estandarizan al máximo y la competencia se torna sangrienta. Aquí, las ideas enfrentan un escenario complejo, pues son "más de lo mismo".
Los océanos azules, por el contrario, se caracterizan porque las ideas o actividades se desenvuelven en mercados o áreas que no están explotadas en la actualidad, y que generan oportunidades de crecimiento rentable y sostenido a largo plazo.

El hecho fundamental es que cuando aparecen los océanos azules, la competencia se torna irrelevante, pues las reglas del juego están esperando para ser fijadas.
Se preguntará ahora, ¿y cómo hago todo eso? Pues bien, dos de los principios para desarrollar un océano azul son:

1.    Crear nuevos espacios de consumo. Piense cómo podría hacer que su idea luche no sólo con productos de su propia industria, sino que con productos de otras industrias.

2.    Ir más allá de la demanda existente. Para maximizar el tamaño de los océanos azules, en lugar de concentrarse en los clientes más convencionales, se recomienda que dirija su mirada hacia los no-clientes; y, en vez de extremar su atención a las diferencias entre los clientes, deben potenciar los elementos comunes que todos ellos valoran.

En definitiva, piense el cómo implementar su idea en una forma "no tradicional", centrándose en clientes que normalmente no satisfacen sus deseos o bien, que lo hacen pero con soluciones distintas. Por lo demás, piense que mientras pierde el tiempo mirando a su competencia (es como mirar para el lado), se pierde también la oportunidad de mirar hacia adelante.

Con todo lo anterior, ya estamos en condiciones de ponernos a pensar en el Modelo de Negocios que implementaremos. En la próxima clase, ahondaremos dicho tema.