En 2002, solo el 36% de las áreas de recursos humanos reportaba directamente a la gerencia general. Hoy, la cifra creció en 40 puntos porcentuales y ya llega al 76%, es decir, tres de cada cuatro empresas.

Este es uno de los hallazgos del último estudio de la Fundación Carlos Vial Espantoso, “25 Años, Relaciones Laborales en Perspectiva”, que confirma un camino que pareciera irreversible: la gestión de personas se ha convertido en un pilar clave para la sostenibilidad organizacional.

Es tal la fuerza de esta tendencia que el Centro de Ingeniería Organizacional de la Universidad de Chile, en conjunto con la OTIC de Sofofa y el Sence, incluso produjeron un “Manual de Gestión de Personas (2022)”, para que todas las empresas tengan acceso a esta transformación. En el documento, se da cuenta de los desafíos y las buenas prácticas para avanzar en esta dirección.

En este estudio, también se destaca la relevancia de que esta área participe en discusiones del negocio, dada su naturaleza de “puente”, que le permite integrar la estrategia a las personas, fortaleciendo el compromiso, los liderazgos y la coherencia en todos los frentes de la organización.

De esta forma, las áreas de capital humano no solo deben cuidar la conexión con la estrategia, sino también cómo se vive la cultura, las relaciones y, sobre todo, la capacidad de adaptación a los cambios tecnológicos. En esa misma línea, la consultora McKinsey, en su insight “Organizational health is (still) the key to long-term performance”, sostiene que la salud organizacional —basada en confianza, propósito compartido y aprendizaje continuo— es el mejor predictor de creación de valor. Las compañías con buena salud organizacional obtienen rendimientos tres veces mayores que aquellas con salud baja.

El aprendizaje es otra clave. Un estudio reciente de Harvard Business Review (“Leaders, Make Curiosity the Core of Your Organizational Culture”, 2023) plantea que las empresas con culturas más abiertas y adaptables superan en desempeño hasta en un 200% a aquellas con culturas rígidas o desconectadas del aprendizaje. La clave está en que los líderes promuevan curiosidad, experimentación y autonomía: atributos que fortalecen la capacidad de adaptación y la innovación desde dentro.

Lo anterior es especialmente importante ante el cambio demográfico de los colaboradores. Las organizaciones deben ser capaces de ofrecer experiencias laborales que hagan sentido a los nativos digitales de la generación Z, al propósito de los millennials y a la visión más pragmática de la generación X.

En ese sentido, el camino no es gestionar generaciones, sino gestionar expectativas. Crear entornos donde cada uno —independiente de su edad— sienta que su aporte es valorado y que la organización le ofrece un espacio de crecimiento real. Los recursos humanos, como conector entre la estrategia y los equipos, deben conducir con una mirada integradora, que sume todos los ángulos.

En Chile, a estos desafíos se suma la creciente complejización del marco legislativo, cada vez más exigente. En los últimos años, hemos sido testigos de la entrada en vigencia de varias leyes que han redefinido la gestión laboral: la reducción de la jornada llegando a 40 horas en 2028, la reforma laboral de 2016 respecto a relaciones laborales, la Ley de Teletrabajo, la Ley Karin, entre otras.

Todos estos elementos están empujando a las empresas a alinear la gerencia de personas a un rol más neurálgico y dialogante con todas las demás áreas, en un contexto también marcado por la automatización, la inteligencia artificial y las transformaciones tecnológicas aceleradas. En este nuevo entorno, conectar a los colaboradores con el propósito y la productividad, se torna el verdadero desafío para el desarrollo de los negocios.

*La autora de la columna es socia fundadora y directora de Humanitas/Cornerstone Chile