Hasta mediados del siglo XX, la empresa de alimentos Nestlé basaba su negocio en el concepto de la nutrición como herramienta para el cuidado de la salud. Este valor estaba relacionado con una sociedad que se alimentaba abundantemente y era representado por un bebé rebosante y regordete como icono.

Sin embargo, actualmente ese concepto de abundancia ya no es sinónimo de buena nutrición y salud, sino de obesidad y enfermedad. Por lo mismo, Nestlé hoy vincula su negocio a alimentos que aludan al concepto de alimentación y vida sana, representado por gente joven que consume productos light o naturales sin ningún tipo de aditivo.

ADELANTARSE A LOS CAMBIOS
Lo interesante y rescatable de esta experiencia es que la empresa no adaptó sus productos una vez que estos conceptos se instalaron en el mercado. Por el contrario, pudo anticiparse a esta nueva definición de la sociedad frente al consumo, lo que le entregó una ventaja competitiva. Esta es una de las prácticas claves del pensamiento estratégico: conocer y entender la evolución del consumo, lo que implica observar el modelo de negocios desde la perspectiva de los valores.

Esta mirada se hace aún más imprescindible en nuestro actual mercado, donde la novedad y la ruptura tecnológica nos hacen enfrentarnos a una permanente aceleración del consumo. Esto se produce a partir de la provocación de necesidades que aún no se han manifestado en términos de un satisfactor concreto (ya sea producto o servicio), pero que están latentes en valores casi eternos.

La comunicación móvil es un buen ejemplo de asimilación de estos parámetros. Sir ir más lejos, Nokia ha conceptualizado que el hecho de conectar gente va más allá de una conversación telefónica, y aplica esta idea al valor de la conexión e integración social que se manifiesta en los diversos usos que hoy se le pueden dar a un teléfono como herramienta indispensable en nuestra sociedad intercomunicada.

Por tanto, las preguntas deberían buscar responder aspectos como: ¿El cobre es conectividad? ¿Las golosinas son gratificación? ¿Los muebles son funcionalidad? ¿El gas es abrigo? ¿El vino es celebración? ¿El champú es belleza? Estas preguntas son esenciales, ya que si queremos entender la naturaleza del negocio, debemos conocer los valores que determinan el consumo. Porque el punto crítico no es la definición del ámbito del producto, sino descubrir el ámbito de su consumo.

En otras palabras, lo fundamental no es lo que vendemos (el producto en sí) sino qué y por qué nos compran. Por tanto, es necesario identificar el contexto en qué se presentan los valores en nuestra sociedad.

EL VALOR DEL CONSUMO
Es esta misma visión, determinada por el consumo, la que mueve al gigante europeo IKEA, experto en artículos de hogar. Dicho foco se remonta a los inicios de la empresa, cuando el sueco Ingvar Kamprad creó la compañía con la firme convicción de que se necesitaba llevar buen diseño a todos los estratos, haciéndolo más pluralista y menos de élite.

Tal como se puede observar, el concepto va más allá de los productos transados. Se apunta al diseño como una cuestión estética que mejora la calidad de vida de las personas, como algo accesible y democrático. Por lo mismo, se conceptualiza que el diseño no es un lujo, sino algo que puede estar en tu propio living, seas quien seas y vengas de donde vengas. Y aunque las formas y estilos cambian con el paso del tiempo, el concepto del diseño como una herramienta masiva permanece, haciendo de la propuesta de Ikea algo que transciende los productos que comercia.

Muchas otras empresas han sabido pensar su negocio desde los valores del consumo, por sobre los valores del producto: El Clarín, diario argentino de referencia, apuesta por marcar la agenda sociocultural del país; el fármaco Tapsin no sólo vende pastillas para quitar el dolor de cabeza. Es "el alivio de todos los chilenos".

Apple también ha sabido entender que no sólo vende computadores de alta tecnología. Se han posicionado como una marca que valora la creatividad, imaginación e inventiva, valores que trascienden a sus productos, los que hoy son sinónimo de glamour, estilo y modernidad. En el mismo rubro de la tecnología, Dell ha sabido plantearse como una empresa que apela a la practicidad, permitiendo a sus usuarios armar una computadora desde cero, de la misma forma en que agregamos ingredientes a una receta.

En tanto, Redbanc es mucho más que un cajero automático. Encarna los valores de la funcionalidad, al entregar dinero las 24 horas, pero también el de la pertenencia: quien tiene una tarjeta Redbanc no es sólo parte del sistema bancario, sino que también está integrado a un grupo social moderno.

Los ejemplos sobran para visibilizar cómo el primer concepto involucrado en el enunciado de la misión va mucho más allá de la definición de un producto o servicio, dando a entender que el negocio debe conceptualizarse en muchas otras direcciones.

EXTRACTO DE LA CLASE: LA ESTRATEGIA, ENTRE EL ORDEN Y EL CAOS
Un pensamiento se vuelve estratégico sólo cuando intenta resolver un conflicto desatado por factores que no se encuentran dominados. Por tanto, la ocupamos para obtener dominio sobre lo ambiguo.

Establecer una estrategia no es algo simple. La ruptura y el quiebre con lo establecido marcan el comienzo del proceso, son el input caótico que luego exigirá orden para ser instrumentado.

Este orden implica dilucidar y organizar nuestras ideas. Es el momento en que se determinan los tres elementos que estructurarán la estrategia: la visión, la misión y el propósito.

El diseño de este triángulo estratégico es un proceso intelectual y emocional sostenido por: los valores de quienes manifiestan su ilusión y aspiración (visión); el proceso de libertad que implica construir el diseño del negocio (misión) y la voluntad colectiva para alinear a la organización y comunicar (propósito).

La visión corresponde a la búsqueda, que luego se transformará en las prioridades de la organización.

La misión responde al "qué" del negocio; es decir, es el camino elegido para alcanzar esa visión y sostenerla en el tiempo. En otras palabras, si la visión es el corazón, la misión es el cerebro.

Establecer una misión implica resolver cuatro incógnitas: ¿qué necesidades vamos a servir?; ¿cuál será  el mercado objetivo?: ¿cuál será el ámbito geográfico del negocio?; y ¿qué cualidades serán nuestras fuente de diferenciación?

Sin embargo, para materializar visión y misión se requiere de un propósito, concepto que une y armoniza el esfuerzo colectivo.

Visión, misión y propósito son el motor de la creación de valor. Estas variables entregan el modelo  que  permite  establecer  la  estrategia  de  la  empresa. A  partir  de  ello,  todo  es administración y operación.

Comenta este caso y revisa la clase completa en www.eclass.cl/comunidad

Diplomados de Negocios eClass
Inscripciones: Enero 2011
www.eclass.cl
Fono: 950 8900
El curso pensamiento estratégico forma parte del diplomado Estrategia de Negocios que dicta eClass, el programa de educación semipresencial certificado por la Escuela de Negocios de la Universidad Adolfo Ibáñez.