La palabra "gurú" fuera del ámbito espiritual se deja atrapar por un mal sabor a sorna o ironía. Porter nunca nos pareció un gurú, como sí a tantos feligreses de Hamelin que lo siguieron por años. Hemos sido críticos con este autor -en persona, en un aula en Harvard y en columnas- como lo hemos sido con todos nuestros colegas y con nosotros mismos (no le tenemos "manía", como les provoca a algunos).

Y es que por estos días hay muchos que apuntan a Porter por la quiebra de su empresa Monitor Group (noviembre 2012). Esto puede pasarle a cualquiera, pero la industria no perdona que el padre de las "cinco fuerzas competitivas" no fuera capaz de agregarle valor en tiempos de crisis (si realmente lo hacía en tiempos de bonanza). Hemos publicado desde hace años argumentos sobre los forados epistemológicos y las debilidades que sobre la estrategia tenía Porter, tanto en nuestros libros en Europa ("Pensamiento estratégico", Garrido y Mintzberg, 2007), Latinoamérica ("Pienso, luego planifico", 2009) y EEUU ("The soul of the strategist", 2011).

¿Quién es Porter? Siempre hay quien se hace esta pregunta (abierta o en potencia) en aulas y conferencias (también nos ha ocurrido esta semana en Europa): el autor comenzó su carrera en 1974 con Harvard Business Review (HBR) y el artículo "Cómo las fuerzas competitivas dan forma a la estrategia", que precedió a su primer libro. Allí abre fuego con el supuesto de que "la esencia de la estrategia es hacer frente a la competencia…". Curiosa idea que daba por el suelo con 2.500 años de historia relatada en la escuela de pensamiento estratégico de Oriente y con autores y estrategas fundamentales de Occidente (para ahondar en esto recomendamos a Stewart: "The management myth", 2009). También ha sido curioso el séquito -sin crítica y pensamiento propio- del "mantra light" de las cinco fuerzas competitivas, pues luego vinieron "Competitive strategy" (1980) y "Competitive advantage" (1985), "para dar respuestas a las cuestiones fundamentales del éxito en la competitividad de los negocios", según sus seguidores.

Joan Magreta ha sido una de esas seguidoras. Editora de HBR y antigua alumna del autor dispara desde el altar del Harvard Business Review Press con "Understanding Michael Porter" (2012). Ya en las primeras líneas la autora nos deja caer el supuesto de que cuando leemos a Porter "estamos ante un clásico". Magreta no escatima alabanzas. Según ella, el trabajo de Porter es "ambicioso y profundo" y ello sería una mala noticia, pues "sus escritos demandan más esfuerzo y concentración del que muchos lectores pueden disponer": queda claro, la autora ha escrito en plan meloso.

La palabra "gurú" proviene del sánscrito y la hemos traído al castellano como "quien nos ilumina". Si bien en nuestra sociedad occidental se ha banalizado el concepto (también la estrategia), se lo asocia a quien tiene una cierta autoridad intelectual: en el caso de Porter, dicha autoridad se fundó en un "elusivo objeto del misterio" o estrategia (la que nunca explica cómo formular y que se pierde en la niebla de unas "fuerzas de la industria" que "podrían explicar y sostener utilidades sobre la media de un sector competitivo"). Sobre este punto, Rumelt (1991) probó que tales fuerzas no funcionaban (Porter respondió en 1997 reconociendo errores, lo que habla bien de su persona).

Pero las alarmas se encendieron durante la crisis financiera de 2008 con la caída de su cartera de clientes y la posterior quiebra de su compañía, lo que marcó el declive de su antiguo modelo. ¿Qué hay de su nuevo modelo del valor compartido? Ya hemos comentado que no aporta nada nuevo y sólo explica que hay gente que vive esperando al "flautista que la lleve por el camino correcto".