El concepto de “seguridad psicológica en el trabajo”, que consiste en que las empresas tengan un enfoque que impulse la innovación, dando permiso para tener “fracasos”, en especial en contextos inciertos y que requieren nuevas miradas, es uno de los temas de los que hablará este martes 26 de mayo, la académica de la Escuela de Negocios de Harvard, Amy Edmonson.

La especialista en liderazgo y aprendizaje organización es uno de los referentes en esta área, y es la autora de los libros éxitos de ventas The Fearless Organization y Right Kind of Wrong. Edmonson se presentará en un evento organizado por la Asociación Chilena de Seguridad (Achs), en que están invitados los CEOs y directores de sus principales 100 empresas adheridas.

Esta es la primera visita como speaker que realiza la académica en el país y, previo a este encuentro, conversó con Pulso sobre algunas de las ideas de sus investigaciones.

¿Por qué es importante contar con un entorno en el que se permita fracasar?

- Hay que estar dispuesto a asumir riesgos inteligentes, y cuanto más rápido cambia el mundo, más se nos exige que asumamos riesgos inteligentes. Mayor es la importancia de experimentar. De hecho, a medida que aumenta la incertidumbre, aumenta nuestra necesidad de experimentar. Por ejemplo, todas las empresas están tratando de averiguar qué significa para ellas la IA generativa. Y no creo que se pueda encontrar un manual que explique lo que significa para ellas. Hay que experimentar. Y algunos de esos experimentos no tendrán éxito, es decir, fracasarán. Pero cada experimento tiene el potencial de enseñarnos algo.

¿Las empresas deben alentar este tipo de entorno?

- Claro. Y los seres humanos queremos quedar bien. Queremos parecer inteligentes, no estúpidos. Así que corremos el riesgo de no querer asumir ningún tipo de riesgo que pueda llevar al fracaso. Y por eso, cuando somos demasiado cautelosos, especialmente en territorios nuevos, corremos el riesgo de no innovar y corremos el riesgo de quedarnos obsoletos, tanto como individuos y como empresas. Y por eso necesitamos gente que asuma riesgos.

¿Cómo se equilibra el número de riesgos que se pueden asumir y el de fracasos que se pueden sufrir?

- Es una gran pregunta y la respuesta depende en gran medida del contexto. Si lo pensamos de forma sencilla, algunos contextos, como las fabricas, son muy predecibles. Quiero decir que puede que haya incertidumbre en el mundo, pero no hay tanta incertidumbre en la fábrica, aunque quizá sí en la cadena de suministro. Pero si tienes buenos procesos que están bien especificados y que producen los resultados que quieres obtener, lo mejor es ceñirse al proceso, hacer exactamente lo que se supone que debes hacer. Y de vez en cuando se puede experimentar para lograr conseguir una mejora continua. Pero si te encuentras en un contexto más variable, como el comercio minorista, las operaciones de servicios o la salud, donde tienes un conocimiento muy bueno de cómo obtener resultados, pero también hay mucha variabilidad de un día a otro, de un caso a otro o de un proyecto a otro, ahí no hay una cifra concreta de riesgo a tomar, pero lo que quieres hacer es cumplir con los objetivos de hoy de forma reflexiva, pero también estar atento a cosas en las que podrías innovar, hacer mejor o hacer de otra manera, porque esa es una forma de añadir valor. Y luego, en el tercer tipo de contexto, que es la investigación y el desarrollo, I+D, ahí es literalmente cierto que si no estás fracasando en absoluto, estás haciendo un mal trabajo, porque si no estás fracasando, eso significa que no estás asumiendo el tipo de riesgos inteligentes que permiten la innovación.

¿Cómo se convence a los dueños y a los directores de las empresas, que deben ver los resultados también a corto plazo, sobre el valor de los fracasos en el mediano plazo?

- Hay que empezar preguntándoles cuánto les importa el largo plazo. ¿Quieren que esta empresa sea una empresa en funcionamiento o les interesa principalmente los beneficios de este año? Y la mayoría de los directorios o ejecutivos, aunque puedan estar muy interesados en el rendimiento a corto plazo, normalmente no quieren admitirlo porque saben que no está bien, saben que deben preocuparse por el futuro, y como sé que les preocupa el futuro, tienen la obligación de estar dispuestos a asumir cierto riesgo y a experimentar, porque tienen que descubrir las soluciones futuras que hoy aún no sabemos cómo llevar a cabo.

¿Ese escenario es más difícil o podría ser más difícil hoy en día, cuando vemos que hay una demanda cada vez mayor por resultados inmediatos?

- Cierto. El cortoplacismo es muy humano, pero no es muy inteligente. Y cuando se nos pide que hagamos una pausa y reflexionemos sobre nuestra situación, la mayoría de las personas reflexivas reconocerán que eso simplemente no es inteligente. Además, también podemos mirar a nuestro alrededor cada día y ver los resultados negativos de quienes intentan buscar una solución rápida. Podemos verlos en la esfera política, en las empresas, etc. Pero luego nos damos cuenta rápidamente de que nos hemos puesto en una posición peor para enfrentar el mañana.

¿Y cuál es la estrategia a seguir ahí?

- La estrategia consiste en establecer prioridades, asegurarnos de que estamos bien gestionados y bien preparados para obtener resultados en el presente, pero también de que estamos invirtiendo en lo adecuado para nuestro futuro.

¿Cómo el auge de la IA está cambiando hoy la dinámica de los equipos humanos en las empresas, especialmente si compiten además con máquinas?

- Se trata de un tema muy complejo y no creo que nadie comprenda del todo las implicaciones de la IA para el futuro del trabajo e incluso para el futuro de la humanidad. Pero creo que, en los equipos, una de las cosas que estamos observando con los datos es que un mayor uso de la IA conduce a una menor interacción entre las personas, los equipos que utilizan la IA con más frecuencia interactúan entre sí con menos frecuencia. Y es muy posible que descubramos que eso es problemático, porque empezamos a perder las relaciones y la espontaneidad de la conversación, la interacción y la lluvia de ideas, que es lo que nos permiten trabajar juntos y coordinarnos de forma eficaz, y también desarrollar vínculos entre nosotros que hacen que nos preocupemos los unos por los otros, por el trabajo y por el futuro. Corremos un riesgo.

¿Y el mismo uso de la IA genera problemas?

- Vale la pena pensar que la IA tiende a dar a la gente una falsa sensación de confianza. Aunque todos sabemos que puede alucinar, que tiene un índice de error, presenta sus resultados con tal seguridad que tendemos a aceptarlos sin más y a no pensar de forma crítica. En cambio, cuando un compañero dice algo, es más probable que lo cuestiones o que te enfrentes a ello de una manera interesante. Así, una de las cosas que se ha documentado, además de una menor interacción con un mayor uso de la IA, es la descarga cognitiva. Esa tendencia a estar menos orientado hacia el pensamiento crítico o hacia el pensamiento en general; cuanto más te limitas a pulsar botones y no piensas, más estás renunciando a lo que significa ser humano.

Hablando de vínculos. ¿Ve alguna diferencia en las relaciones en el mundo laboral actual en comparación con cómo era antes de la pandemia?

Sí. Muchas empresas se han dado cuenta de lo que se ha perdido con el teletrabajo, y una de las empresas que estudié dijo que se dieron cuenta con la pandemia que tenían que pagar por cosas que antes obteníamos gratis, es decir, que la interacción espontánea que se tenía con los compañeros de trabajo en un espacio compartido se convirtió en algo que había que gestionar, estructurar y organizar mediante canales de chat, correos electrónicos o reuniones virtuales. Sin duda, durante la pandemia, la mayoría de la gente nos sorprendimos al descubrir que aún podíamos conectar, que aún podíamos enseñar, que aún podíamos reunirnos, que aún podíamos hacer las cosas, y eso llevó a la gente a concluir, creo que erróneamente, que no necesitamos estar juntos. Que bastaba con tener las reuniones virtuales.

¿No es así?

- En los últimos años, en realidad, tres o cuatro desde que la pandemia terminó de verdad, hemos estado descubriendo por fin lo que se había perdido, y parte de ello. El trabajo es trabajo, pero el trabajo también es significativo y atractivo porque somos seres sociales e interactuamos entre nosotros, nos reímos y compartimos momentos de frustración, y eso forma parte de lo que significa estar vivo, y eso es lo que echamos de menos. La soledad iba en aumento, los problemas de salud mental, en general, iban en aumento. Y, en cuanto a la calidad del trabajo, creo que al principio había la sensación de que podíamos ser igual de productivos, pero resulta que gran parte de esa investigación se basaba en la productividad autoinformada, por lo que no son datos muy fiables. Si queremos simplificarlo al máximo, incluso cuando la productividad en términos de rendimiento aumenta —quizá el número de correos electrónicos que respondes, lo que sea—, la calidad estaba disminuyendo. La calidad del trabajo, la calidad de las ideas, la calidad de los productos y servicios, y sin duda la calidad de la vida laboral.

Chile, al igual que muchos otros países, lleva años en medio de una crisis de confianza institucional, en el Congreso, en las empresas, en los partidos políticos. ¿Cómo se puede construir una organización de confianza, cuando la desconfianza proviene de toda la sociedad?

- No hay una respuesta fácil a eso, ni una respuesta rápida, pero creo que la confianza la mejor manera de planteársela es redoblar la apuesta por el propósito. Porque lo que lleva a las personas a confiar unas en otras es cuando creemos sinceramente que nos importa algo en común, o confías en los miembros de tu familia porque compartes un hogar, quizás compartes hijos, familia. La confianza surge de esa sensación de destino compartido o de resultados compartidos, y por eso es realmente útil para generar confianza en una empresa.

¿Cómo se logra eso?

- Primero tenemos que forjar un compromiso profundo con un propósito compartido. Toda empresa tiene el potencial de articular un propósito convincente, ya sea para hacer la vida de los clientes un poco más fácil o mejor, o para abordar otras cuestiones importantes de la sociedad. Por eso, una empresa que no tiene una buena razón para existir no debería existir, o a menudo no perdura mucho tiempo. Pero el hecho de que tengas una buena razón para existir no significa que todo el mundo piense en ello. Empieza por el propósito y, a continuación, de diversas formas y a distintos niveles, ayuda a las personas a ver su conexión, el papel que desempeñan, cómo eso ayuda, cómo se relaciona con el propósito y, también, cómo nos relacionamos entre nosotros. La confianza tiene que ver con la comunidad, y tú estás tratando de construir una comunidad.

¿Cómo romper con la cultura organizativa muy jerarquizada y que se inclina a no contradecir a los jefes, que muchas veces se ve en países como Chile?

- La jerarquía no es mala, sino que es un factor de riesgo. Así que cuando hay una cultura que da mucha importancia a la jerarquía, como en Chile y en muchas culturas asiáticas, eso significa que esa cultura —o las organizaciones que la integran— corren el riesgo de que no se les diga la verdad. Y eso no es bueno, sobre todo si se trata de innovación o de seguridad humana; es realmente importante que la gente se sienta capaz de expresarse con rapidez y honestidad. Depende de los líderes hacer un esfuerzo especial para asegurarse de que la gente entienda que realmente quieren saber qué está pasando, que quieren escuchar la verdad.