Los sobrecostos y demoras de proyectos mineros han sido un dolor de cabeza para más de un gerente minero durante estos años. Los costos iniciales de Quebrada Blanca 2 (QB2), Chuquicamata Subterránea, Inco Los Pelambres y Rajo Inca han excedido tanto sus montos de inversión como los tiempos que calcularon las compañías al comenzarlos.

1st Quartile Mining, una consultora que presta servicios a empresas mineras y proveedores, graficó los atrasos de estos cuatro proyectos emblemáticos del sector minero chileno en su plazo e inversión.

La tabla de la consultora indica que el proyecto con mayor desviación de Capex (inversión) es Rajo Inca de Codelco, con 98%; seguido por QB2 de Teck con 79%; luego Inco Los Pelambres con 69% y Chuqui Subterránea con 67%.

El objetivo de QB2, Rajo Inca y Chuqui Subte es ampliar la vida útil de sus operaciones, mientras que Inco Los Pelambres es construir una planta desalinizadora. QB2 e Inco están concluidos, mientras que Rajo Inca todavía no, aunque cuenta con un avance de 93%. Chuqui Subte sigue en obras pero ya no en su fase 1.

Para este reportaje, las mineras fueron consultadas respecto de la información levantada por la consultora.

La canadiense Teck precisa sobre QB2 que en su última divulgación pública, en febrero de 2025, “el gasto de capital final de QB2 se situó dentro del rango previsto anteriormente, entre US$ 8.600 millones y 8.800 millones”, y que los plazos se vieron afectados por la pandemia.

Codelco, en tanto, apunta que desde 2023 hasta la fecha han “corregido y logrado mantener un cumplimiento del avance físico y financiero alineado con la planificación corporativa en los proyectos estructurales. En 2024, por ejemplo, alcanzamos un rendimiento del 109% en la ejecución del Capex respecto del presupuesto asignado a la cartera de la vicepresidencia de proyectos, mientras que su avance físico llegó al 108%, superando las metas inicialmente establecidas”.

Además, la estatal señala que “frente a un escenario global complejo, marcado por sobrecostos y retrasos en los grandes proyectos de infraestructura que afectan a diversas industrias, reafirmamos nuestro compromiso de concretar oportunamente los proyectos estructurales que prolongarán la vida útil de los yacimientos de Codelco y garantizarán el suministro de los minerales críticos que el mundo requiere para la transición energética”.

Por su lado, Antofagasta Minerals indica que “el presupuesto de Inco fue de US$1.860 millones incluyendo el cambio de alcance que se realizó. Este incluyó las obras necesarias para ampliar la planta desalinizadora al doble de su capacidad y los efectos de la paralización por Covid 19. Asimismo, el plazo adicional también responde a la pandemia”.

Claudio Valencia, director ejecutivo de 1st Quartile Mining, confirma que la cifra que plantea en su estudio respecto de Teck es correcta, afirmando que incluso, puede ser mayor. Frente al argumento de la pandemia como razón de los retrasos y sobrecostos, Valencia asegura que “no tengo ninguna duda que la pandemia puede haber incidido y lo más seguro es que sí incidió, pero no es el único factor”.

De hecho, apunta que los elementos que provocaron estos retrasos son varios. “No existe una causa única”, dice Valencia a Pulso mediante un cuestionario de preguntas, afirmando que “en muchos casos, la construcción fue más lenta de lo presupuestado”.

¿Qué razones explican los sobrecostos y atrasos de los proyectos mineros, particularmente de los cuatro?

- Las causas de las desviaciones de costo y plazo provienen de múltiples factores. No existe una causa única, sino una combinación de elementos que interactúan entre sí y que han hecho que la ejecución de proyectos de gran escala sea hoy mucho más desafiante que en el pasado. Parte de los sobrecostos y atrasos se explican, en buena medida, por promesas optimistas en la estimación de plazos y rendimientos durante la etapa de diseño.

Las curvas de puesta en marcha son planteadas con horizontes demasiado ambiciosos, asumiendo que la operación alcanzará su capacidad nominal en poco tiempo, cuando en la práctica los procesos mineros requieren largos períodos de estabilización. Este optimismo, sumado a presiones por anunciar hitos y mantener presupuestos ajustados, deriva en cronogramas y flujos de caja que luego resultan inviables frente a la realidad operativa.

Otro elemento crítico es la madurez insuficiente y/o calidad mediocre de las ingenierías. (...) En muchos casos, la construcción fue más lenta de lo presupuestado, debido a problemas de productividad, contratistas con bajo desempeño y condiciones geotécnicas más complejas de lo previsto. En Rajo Inca, la baja productividad del contratista principal obligó a su reemplazo, generando atrasos significativos y costos adicionales. En Chuquicamata Subterráneo, las dificultades geotécnicas y el menor ritmo de avance en la excavación de túneles impactaron la productividad y retrasaron el desarrollo de las obras subterráneas.

¿De qué forma se pudieron haber evitado estos sobrecostos y retrasos?

- Evitar los sobrecostos y retrasos que afectaron a los grandes proyectos mineros habría requerido una gestión más rigurosa en la toma de decisiones tempranas y un mayor realismo en la definición de los alcances. En muchos casos, los proyectos se aprobaron con supuestos demasiado optimistas sobre la velocidad de ejecución, la productividad esperada y la estabilidad de los costos, más alineados con las metas corporativas que con la experiencia operativa acumulada.

Una revisión más crítica de esos supuestos, apoyada en evaluaciones independientes, peer reviews y análisis de riesgo integrados, quizás habría permitido identificar con mayor claridad los puntos vulnerables antes de iniciar la construcción. En definitiva, creo que se trataba menos de construir más rápido y más de tomarse el tiempo necesario para construir bien, con una ingeniería madura, cronogramas realistas y márgenes adecuados para absorber imprevistos.

¿Es mejor invertir en ingeniería inicial, no?

- Sí, a las empresas mineras les conviene invertir más en ingeniería en las fases iniciales, no solo para mejorar la precisión técnica de los proyectos, sino como una decisión estratégica que fortalece la disciplina de capital y la capacidad de ejecución organizacional. La experiencia reciente muestra que las principales desviaciones de costo y plazo no se originan en la construcción, sino en definiciones apresuradas tomadas en etapas tempranas, cuando los proyectos aún no están completamente dimensionados ni coordinados entre disciplinas. Invertir más tiempo y recursos en esa fase permite reducir la incertidumbre, mejorar la calidad de las decisiones de inversión y disminuir la exposición a riesgos operativos y reputacionales.

En términos competitivos, la madurez de la ingeniería se traduce en resiliencia: proyectos más predecibles, mejor secuenciados y con mayor capacidad de adaptación frente a contingencias. En un contexto donde los proyectos mineros son cada vez más grandes, dispersos territorialmente y sujetos a un escrutinio público creciente, invertir en ingeniería temprana no es un costo adicional, sino una ventaja estratégica, que diferencia a las compañías capaces de ejecutar con éxito de aquellas que repiten los errores del pasado.

¿Se trata de un fenómeno nuevo?

- No, este fenómeno no es completamente nuevo, pero en los últimos años se ha acentuado y transformado en magnitud y complejidad. La minería siempre ha enfrentado desviaciones entre el presupuesto original y los costos finales, especialmente en proyectos de gran escala. Sin embargo, lo que distingue al ciclo reciente es la combinación simultánea de múltiples factores estructurales: proyectos mucho más grandes y distribuidos geográficamente, mayores exigencias ambientales y sociales, marcos regulatorios más densos y un entorno de costos globales más volátil. En conjunto, estos elementos han elevado significativamente el nivel de dificultad para ejecutar con precisión.

A diferencia de los ciclos anteriores, como los de fines de los 90 o comienzos de los 2000, hoy la minería opera bajo una presión institucional y reputacional mucho mayor. Los estándares de transparencia, trazabilidad ambiental y valor social entregado a las comunidades son más exigentes, y eso se traduce en más permisos, más actores y más interdependencias.

También, hay un componente cultural: durante años, la industria toleró un cierto nivel de optimismo en las proyecciones, asumiendo que las desviaciones eran parte del negocio. Hoy, ese enfoque ya no es sostenible. Los inversionistas y los directorios demandan una mayor disciplina de capital, rigurosidad técnica y coherencia entre lo que se promete y lo que se entrega. En ese sentido, más que un fenómeno nuevo, lo que estamos viendo es una etapa de maduración de la industria, donde las lecciones acumuladas están forzando un cambio profundo en la forma de planificar, aprobar y ejecutar los proyectos.