Hablar de diversidad, equidad e inclusión (DEI) se ha vuelto cada vez más habitual en el mundo corporativo. Sin embargo, cuando esa conversación se contrasta con la experiencia cotidiana de los trabajadores, aparece una brecha difícil de ignorar. Un reciente estudio de Buk, realizado entre más de mil colaboradores de Chile, México, Colombia y Perú, muestra que solo uno de cada tres trabajadores latinoamericanos percibe que su empresa cuenta con una estrategia real de DEI, con metas, presupuesto y responsables definidos. Y Chile es el país que tiene los peores resultados de la región prácticamente en todos los indicadores.

La investigación revela que apenas el 29% de los trabajadores chilenos considera que su organización tiene una estrategia formalizada de diversidad, equidad e inclusión, muy por debajo de Colombia (40%), México (39%) y Perú (39%). Más preocupante aún, el 44% afirma que la alta dirección no demuestra un compromiso visible con estas materias, la cifra más alta de los cuatro países analizados.

Lesley Warren, Head of Research de Buk, aseguró que el problema está en que muchas organizaciones todavía no logran transformar el discurso en una política empresarial real. “Los datos muestran una brecha estructural entre la declaración de principios y la acción real que perciben los trabajadores. Las organizaciones han aprendido el lenguaje DEI, pero en la mayoría de los casos ese lenguaje no está respaldado por recursos, métricas ni responsables concretos. Eso lo distancia de una estrategia y queda más como una intención”, explica.

Sin embargo, pareciera ser que esa falta de institucionalidad tiene una percepción positiva del ambiente laboral. El estudio muestra que en Chile, el 78% de los encuestados afirma sentirse incluido en su trabajo. Según Warren, estos resultados evidencian una oportunidad desaprovechada. “Existe una base muy valiosa al interior de las empresas. (...) El desafío no radica en transformar su cultura desde cero, sino en estructurar, medir y, de manera muy importante, comunicar internamente los esfuerzos que ya se están realizando. La señal debe partir desde la alta dirección y traducirse en objetivos, responsables, recursos y métricas que permitan sostener las acciones en el tiempo”.

El estudio también muestra que el liderazgo continúa siendo el principal punto crítico. Menos del 10% de los trabajadores de cualquiera de los cuatro países considera que la diversidad constituye una prioridad estratégica para el negocio. En Chile, apenas un 5% percibe ese nivel de compromiso, mientras que un 44% sostiene que simplemente no existe.

Esa percepción se refleja además en la manera en que los propios trabajadores interpretan los obstáculos para avanzar. Mientras en Colombia, México y Perú la principal barrera identificada es la falta de presupuesto, Chile se convierte en el único país donde el problema más mencionado es otro: el 30% afirma que la DEI simplemente no figura entre las prioridades estratégicas de la empresa. En contraparte, solo un 10% cree que la principal limitante son los recursos económicos.

Según Warren, esa diferencia tiene implicancias que trascienden la gestión de personas y alcanzan la competitividad de las organizaciones. “Las organizaciones deben gestionar personas con trayectorias, capacidades y expectativas cada vez más diversas. Si sus procesos de gestión de personas no reconocen esa diversidad, pueden dificultar la atracción y retención de talento. El costo competitivo potencial está en perder la oportunidad de consolidar esa ventaja de negocio ante inversionistas y el mercado laboral”.

Otro de los hallazgos relevantes es que las iniciativas existentes siguen concentrándose en las dimensiones más visibles de la diversidad. El 45% de los trabajadores chilenos identifica acciones relacionadas con género e identidad de género, mientras que aspectos como discapacidad (33%) y diversidad generacional (32%) aparecen bastante más atrás.

En cambio, dimensiones como neurodiversidad, nivel socioeconómico o religión apenas son abordadas por entre el 11% y el 15% de las organizaciones. De hecho, uno de cada cuatro trabajadores asegura que su empresa no trabaja explícitamente ninguna dimensión de la diversidad.

Los protocolos contra la discriminación y el acoso son la medida más extendida como tipo de acción concreta en las empresas, probablemente impulsados por las exigencias regulatorias. Sin embargo, Chile registra la mayor proporción de trabajadores que declara no haber observado ninguna iniciativa de DEI dentro de su organización (26%).

Lo mismo pasa durante el Mes del Orgullo: el 54% afirma que su empresa no realiza ninguna acción específica, mientras que aquellas que sí participan lo hacen principalmente a través de publicaciones en redes sociales o cambios temporales en su imagen corporativa, muy por encima de iniciativas como capacitaciones, actividades con colaboradores o alianzas con organizaciones LGBTQ+.

La encuesta identifica además una brecha entre sentirse incluido y contar con herramientas para actuar cuando otras personas viven situaciones de exclusión. Aunque alrededor de ocho de cada diez trabajadores en Chile declaran sentirse incluidos, un 29% reconoce que, si presenciara un caso de discriminación, tendría la intención de intervenir pero no sabría cómo hacerlo. Esa diferencia es todavía más marcada entre hombres y mujeres: mientras el 62% de los hombres dice sentirse plenamente preparado para actuar, solo el 37% de las mujeres responde lo mismo.

Para Warren, este resultado demuestra que la inclusión no depende únicamente de protocolos escritos. “No basta con que existan protocolos: las personas deben conocerlos, saber cómo utilizarlos y percibir que existe un seguimiento efectivo. En Chile, un 29% señala que tendría la intención de intervenir frente a una situación de exclusión, pero que le faltan herramientas”.

Según explica Warren, las organizaciones que quieran dar un salto en esta materia deberían comenzar por tres frentes: un compromiso explícito de la alta dirección con metas, presupuesto y responsables; un diagnóstico que permita identificar las brechas específicas de cada empresa; y la capacitación de líderes y colaboradores para que puedan enfrentar situaciones de discriminación o exclusión de manera efectiva.

A modo resumen, destaca la idea de que “las organizaciones han concentrado sus esfuerzos principalmente en género e identidad de género, mientras que dimensiones como la neurodiversidad, el nivel socioeconómico y la religión tienen una presencia menor. Construir equipos diversos requiere ampliar esa mirada e identificar las barreras que pueden afectar de manera distinta a cada persona. Incorporar esa diversidad en los procesos, los liderazgos y la toma de decisiones puede contribuir a una gestión de personas más consistente y sostenible en el largo plazo”, concluye Warren.