Durante años, la palabra “directorio” sonó a algo reservado para las empresas grandes, esas con balance auditado y sala de sesiones con vista al cerro. Pero a medida que el ecosistema de startups en Chile y la región madura, esa idea empieza a quedar obsoleta. Este tipo de gobernanza se está transformando en una palanca de crecimiento para los emprendedores.

Según estudios regionales más del 85% de las startups en América Latina no cuenta con estructuras formales de gobernanza, lo que limita su acceso a financiamiento y pone en riesgo su sostenibilidad en etapas de crecimiento. El contraste es elocuente: las empresas que sí cuentan con mentoría y acompañamiento estratégico estructurado muestran una tasa de supervivencia a cinco años del 70%, el doble que aquellas que no tienen ese tipo de apoyo.

Con ese telón de fondo, ¿deben todas las startups tener un directorio? La respuesta, según quienes conocen el ecosistema desde distintas trincheras —la academia, el venture capital, las aceleradoras y el mundo corporativo—, no es un sí o un no rotundo. Depende de la etapa, del fundador y, sobre todo, de para qué se quiere ese cuerpo colegiado. Como sea, “Tener un directorio —ya sea formal o en formato de consejo asesor— es una de las decisiones de gobernanza más relevantes que puede tomar una startup o pyme en crecimiento”, explica Nicole Forttes, gerenta de emprendimiento de Mujeres Empresarias.

Los beneficios

Para Tina Rosenfeld, directora de empresas y profesora de gobierno corporativo, la discusión parte por un matiz conceptual. En su doctorado en la Universidad de St. Gallen, en Suiza, investigó la importancia de los advisory boards para los emprendimientos, y concluyó que más que un directorio —entendido como un cuerpo que controla a los fundadores— lo que realmente aporta valor en etapas tempranas es un "caring body“: un cuerpo colegiado que se preocupa emocionalmente por los emprendedores, mientras estos preparan el músculo para manejar información financiera más sofisticada.

Julián Herman, managing director and Partner de BCG, coincide en que el beneficio más subestimado de tener un directorio es justamente el humano. “El emprendimiento es una tarea profundamente solitaria, especialmente para el CEO o fundador, y contar con personas que te acompañen en ese camino, que estén tanto en las buenas como en las malas, hace una diferencia enorme”, señala. Su rol como director, agrega, no es decirle al fundador qué hacer, sino hacerle las preguntas correctas y ayudarlo a ver sus puntos ciegos.

El gerente general de Havas Media Netwotk, Gonzalo Parra, cree que hay un elemento clave: la disciplina. “El primer beneficio que identifico es que obliga al emprendedor a salir de la urgencia operativa”, dice. En su experiencia, muchas veces lo más valioso no es la reunión de directorio en sí, sino todo lo que esa instancia obliga a preparar: métricas, avances ordenados y problemas transparentados antes de que se conviertan en crisis. Parra ha acompañado a más de 50 empresas cómo Tienda Pet, Vital Elements, y Simple Trust, entre otras.

Por su parte, Roberto Camhi, fundador de Mapcity y director de empresas (Uplanner, Ecopass, Omnix, RetailCompass y Gameclub), resume el rol del director en una frase: “Su mayor valor no es controlar, sino ampliar la capacidad estratégica del equipo fundador”. Para Camhi, un buen directorio acelera el aprendizaje de la startup, dándole acceso a experiencia, redes y perspectivas que el fundador, por su cuenta, tardaría mucho más en construir.

El momento justo

El consenso entre los entendidos es que la gobernanza formal no debería llegar antes de tiempo. Forttes estima que para la mayoría de las startups en fase temprana, lo más adecuado es un consejo asesor, que aporta expertise, introducciones con clientes e inversionistas y credibilidad. El directorio más estructurado, agrega se vuelve necesario cuando se incorpora un fondo de inversión, hay accionistas que requieren supervisión y accountability, o existe necesidad de un poder formal de toma de decisiones.

Camhi va en la misma línea: un directorio funciona especialmente bien en startups que ya validaron su modelo y enfrentan desafíos de escalamiento o internacionalización, mientras que en etapas muy tempranas, donde la prioridad es experimentar y moverse rápido, suelen ser más útiles los mentores o advisors informales.

Parra advierte, además, sobre un riesgo transversal: armar un directorio “por apariencia”. “A veces se incorpora gente muy reconocida para dar señal al mercado o a inversionistas, pero sin tiempo real ni conocimiento del negocio. Eso suele terminar mal”, afirma. Camhi coincide: en Chile, dice, “muchos buscan nombres que suenen para transmitir confianza en vez de enfocarse en la experiencia práctica y real del director”.

¿Y qué lo distingue de un directorio corporativo tradicional? Para Herman –que ha sido director de startups como Mediastream y Movener–, la diferencia está en el tono: mientras el primero opera con formalidad y estructuras rígidas, el de una startup debería funcionar más como un equipo cercano que como un órgano de fiscalización. Forttes aterriza esa idea en números: los directorios asesores más efectivos tienen entre tres y cinco miembros. Y plantea un punto clave para el caso chileno: como la mayoría de las startups locales no puede pagar lo que paga una empresa del IPSA, una buena práctica es ofrecer un pago simbólico anual —entre $500 mil y $1 millón— que permita profesionalizar y retribuir las horas utilizadas.

Donde todos coinciden, es en que el factor decisivo no es la industria ni el tamaño de la startup, sino la actitud del fundador. “El problema no es la startup, es cuando el fundador busca validación en lugar de consejo. Ahí el directorio pierde su propósito”, sintetiza Herman. Rosenfeld lo plantea así: “Para que un advisory board funcione es demasiado importante que los emprendedores escuchen porque si se ponen a la defensiva y toman cualquier comentario como una crítica no aporta mucho ese rol. Al contrario si los emprendedores toman los comentarios como valor, se generan conversaciones productivas y un crecimiento del emprendedor y de su emprendimiento”, concluye.