El 90% de las empresas en Chile y en Latinoamérica son controladas por una o más familias. Y la experiencia mundial demuestra que si no se está consciente de la complejidad que conlleva la administración y continuidad de una empresa familiar, se puede llegar no solo al fracaso del negocio, sino que al quiebre de la familia. “La empresa tiene que preocuparse no sólo de ser rentable, sino también de fomentar a las personas y a las familias”, explica Mauricio Larraín, director general de la Escuela de Negocios de la Universidad de los Andes, ESE, que realizará entre el 22 y 24 de enero la 5° Conferencia Anual del Academy of International Business. “Por eso nos interesa que cuando se pase a la segunda y tercera generación se tenga éxito, no solamente en la parte empresarial y de negocios, sino que no se rompa la familia”, agrega.

Jon Martínez, profesor titular de ESE y experto en Empresas de Familia explica que el predominio de este tipo de compañías o conglomerados no es solo parte del país y la región, sino del mundo. “La forma natural de hacer empresa es entre marido y mujer, un padre con sus hijos, es parte de la naturaleza humana”.

Esto incluye a las empresas tecnológicas actuales. “Lo que veo es que estas empresas tecnológicas, como la de Mark Zuckerberg (Facebook), envejecen, y la tendencia natural es desear que eso continúe con los hijos. La primera fase es el emprendimiento; la segunda, la empresa familiar”.

Sin embargo, Martínez sostiene que en el mundo, alrededor de la mitad de las empresas que se crean no duran más de cinco años y de las que pasan a la segunda generación, sólo entre el 10% y el 15% logran alcanzar a la tercera generación, y las de cuarta generación o más representan menos del 5%. Esto, no sólo por mayores problemas competitivos, sino porque la familia crece más rápido que el propio negocio. “El típico riesgo tiene que ver con los desafíos de la economía y el segundo  con la sucesión de sus líderes y la preparación que tienen para continuar la tradición. La clave es la institucionalización de la empresa y que trascienda a su líder”.

Los conflictos se producen por las visiones distintas de cómo manejar la empresa, la falta de adecuados reemplazantes al no haberse planificado la sucesión, que el padre no quiera entregarle a tiempo la dirección de la compañía su hijo, etc.

Sin embargo, el académico es optimista: “tengo la esperanza de que este número va a ir aumentando, porque están creciendo los programas y la preocupación de las familias por crear buenos gobiernos corporativos y organizarse como familias, de la formación de los hijos y de las futuras generaciones, y se está traduciendo en mejores números”.

Riesgos de la internacionalización. La cultura corporativa de las empresas familiares muchas veces tiene que ver con el país de origen, pero la expansión hacia a otros países requiere de un entendimiento del consumidor local y de los habitantes extranjeros que van a formar parte de la empresa. En este proceso, “las familiares tienen un desafío mayor porque las tradiciones, los valores y las personas importan más en ellas. En la internacionalización les cuesta más conseguir eso, especialmente aquellas familias que compiten en sectores financieros y tecnológicos”, explica Martínez.

¿Cuáles son las estrategias para enfrentar este desafío?

El investigador dice que, primero, hay que tomar conciencia de que este tema es complejo y que si no se hace nada, lo más probable es que el proyecto fracase. “La naturaleza humana tiende a la individualidad”. Por esto, Martínez habla de la importancia de la preparación y formación, y de la creación de una estructura de buen gobierno corporativo, donde no sólo se incluyan familiares y se decida a partir de motivos racionales y no emocionales. Por último, dice que hay que tener claro qué hijos pueden trabajar en la empresa y qué condiciones deben reunir para hacerlo.