Muchas empresas de alto rendimiento afirman su compromiso de apoyar a las mujeres en el ámbito laboral, y hay motivos para creer que la mayoría de los hombres también desean ser mejores aliados de las mujeres. Simplemente no saben cómo.

Somos profesores de negocios y recientemente encuestamos a más de 400 gerentes sobre equidad de género. Descubrimos que, si bien hombres y mujeres coinciden en lo que significa la equidad de género en principio, a menudo discrepan sobre lo que se necesita para lograrla. Reducir esa brecha es fundamental; sin ella, líderes bienintencionados podrían tomar medidas que no surtan efecto o incluso sean contraproducentes.

Para nuestro análisis, entrevistamos a 227 directivos y 209 directivas. Cuando les pedimos que mencionaran tres palabras que asociaran con la equidad de género, sus respuestas fueron notablemente similares.

Pero al nombrar acciones específicas, surgieron claras diferencias. Los gerentes hombres tenían más del doble de probabilidades que sus contrapartes femeninas de pensar que la equidad de género requiere un sacrificio extremo. Es más, los hombres eran menos propensos que las mujeres a vincular comportamientos cotidianos en el lugar de trabajo —como combatir la misógina, tomar la baja por paternidad y ofrecer un entorno laboral flexible— con el avance de la equidad.

Esto sugiere un problema: si hombres y mujeres visualizan el camino hacia la equidad de manera diferente, el progreso se estancará. Por eso es importante recordar que la equidad de género no es un juego de suma cero. Un liderazgo eficaz implica integrar la equidad en las prácticas diarias para crear un entorno laboral que funcione para todos. Las investigaciones señalan tres medidas prácticas que los líderes pueden implementar ahora mismo.

Habla alto y claro sin que te interrumpan

Una de las mayores brechas de percepción se relaciona con combatir el comportamiento misógino en el trabajo. Las investigaciones demuestran que cuando los hombres denuncian un mal comportamiento, benefician el bienestar de las mujeres y reducen la probabilidad de futuros incidentes.

Sin embargo, los hombres suelen sopesar los posibles costos sociales antes de hablar, lo que puede llevarlos a no involucrarse o a reforzar los estereotipos de género . Por ejemplo, pueden preocuparse por aislar a otros hombres o ser vistos como demasiado críticos.

Unas normas laborales claras y compartidas pueden ser útiles. Establecer expectativas explícitas sobre una comunicación respetuosa puede reducir la incertidumbre y fomentar la colaboración . También puede aliviar la carga cognitiva oculta que los hombres pueden sentir al decir algo incorrecto. Es importante evitar la mentalidad de “te pillé” y, en cambio, aprovechar los errores como oportunidades de crecimiento.

Establecer normas de equipo que incluyan hablar desde la propia experiencia y comenzar con la indagación en lugar del escrutinio puede fomentar un diálogo fructífero. Es útil recordar a los empleados los valores compartidos y animar a todos a comprender antes de sacar conclusiones precipitadas. Cuando los gerentes escuchan las dudas de los empleados y recompensan verbalmente el comportamiento inclusivo, las normas se refuerzan.

Esto es especialmente importante en un clima donde directores ejecutivos de alto perfil promueven visiones estrechas y estereotipadas del liderazgo, por ejemplo, al exigir más " energía masculina " en los entornos corporativos. Incluso los aliados masculinos que discrepan podrían mostrarse reacios a cuestionar estas perspectivas. Pero confrontar estas normas es crucial, no solo para el beneficio de las mujeres, sino también de los hombres.

Esto se debe a que la retórica que refuerza una sola idea de masculinidad establece estándares inalcanzables sobre cómo deben actuar los hombres en el ámbito laboral. Además, les impide expresar cualidades estereotípicamente “femeninas”, como la empatía, la colaboración y la inteligencia emocional, que también son cruciales para el éxito de los líderes. Cuando los hombres alzan la voz, pueden ampliar la definición de liderazgo para todos.

Tomar licencia por paternidad

Otra brecha que encontramos se relacionaba con la percepción de los gerentes sobre la baja por paternidad de los hombres. La mayoría de las gerentes encuestadas la consideraban vital para la equidad de género, pero muchos gerentes no veían la conexión.

Sin embargo, la evidencia es clara: amplias investigaciones sugieren que la licencia de paternidad crea entornos más inclusivos en cuanto al género. Esta licencia normaliza el rol de los hombres en el reparto de las responsabilidades de cuidado desde el principio, lo que no solo permite una mayor participación femenina en el mercado laboral, sino que también ha demostrado reducir las actitudes sexistas , generar una división más equitativa del trabajo en el hogar e incluso podría contribuir a un aumento salarial para las mujeres.

Una razón por la que los hombres evitan tomar la baja por paternidad es el miedo al juicio social. Las investigaciones demuestran que la mayoría de los estadounidenses apoyan la baja remunerada tanto para madres como para padres, pero ese valor no se traduce en la práctica: el 76 % de los padres regresan al trabajo una semana después del nacimiento de su hijo. No es raro que los hombres aprueben la baja por paternidad y quieran tomarla, pero se abstengan de hacerlo por lo que creen que piensan otros hombres. Este fenómeno —en el que basas tus acciones en lo que crees que piensan los demás, no en lo que realmente piensas— se conoce como ignorancia pluralista.

La presión de ser el sostén de la familia , el miedo a los reveses profesionales y los estereotipos que afirman que los hombres no son tan buenos cuidando a sus hijos , hacen que muchos hombres se preocupen de que tomar la baja por paternidad no se considere “masculino”. Si los hombres expresaran más abiertamente su deseo de tomar la baja por paternidad, se podría generar un efecto dominó, reduciendo el estigma asociado a la baja para todos los padres.

Abogar por la flexibilidad

El mismo principio se aplica a los entornos laborales flexibles , que reducen la fatiga y el agotamiento tanto en cuidadores como en quienes no lo son. Tanto hombres como mujeres afirman que el trabajo flexible, que incluye tanto horarios como lugares de trabajo flexibles, es uno de los tres principales beneficios para los empleados y es fundamental para el éxito de una empresa.

Sin embargo, a los hombres les puede preocupar pedir un horario más flexible, especialmente para el cuidado de sus hijos, ya que viola las normas de masculinidad y el trabajador ideal . Por ejemplo, pueden dudar en admitir que prefieren un horario de 7:00 a 15:00 para recoger a sus hijos del colegio, ya sea porque lo consideran un trabajo de mujeres o porque creen que les restará compromiso laboral.

Cuanto más se utilicen las prácticas laborales flexibles, menos estigmatizadas estarán para todos los empleados, independientemente de su género o condición de cuidador. Fomentar su uso puede ser tan simple como ofrecer a los hombres ejemplos de trabajadores de alto nivel que incorporen prácticas laborales flexibles.

Por ejemplo, la firma de servicios financieros Moody’s ha estado implementando un enfoque " Propósito Primero " para el trabajo flexible, en el que los equipos deciden cuándo la colaboración presencial es esencial y cuándo el trabajo remoto es más eficiente. Si un equipo necesita tiempo para trabajar de forma más presencial o colaborativa, cuenta con horarios y espacio de oficina definidos para garantizarlo. Los equipos que dedican más horas al trabajo presencial podrían no necesitar el espacio de oficina, pero sí más reuniones virtuales.

Esto es crucial, ya que las investigaciones han demostrado que la mayor desventaja del trabajo híbrido o remoto es la pérdida de oportunidades para conectar con los compañeros . Sin embargo, el trabajo híbrido no se asoció con un menor rendimiento ni con un mayor conflicto entre el trabajo y la familia . Esto demuestra que se pueden alcanzar los objetivos generales de flexibilidad sin aumentar el aislamiento.

Nuestros hallazgos sugieren que hombres y mujeres a menudo comparten los mismos valores en torno a la equidad de género, pero difieren en las acciones que priorizan. Esta brecha puede generar incertidumbre incluso en líderes bienintencionados sobre cómo actuar. Por eso es importante que sepan que los beneficios para las mujeres no se obtienen a expensas de los hombres, sino que crean fuerzas laborales más saludables y sostenibles para todos.

*Lisa Kaplowitz es profesora asociada y directora ejecutiva del Centro para Mujeres Empresariales de la Universidad de Rutgers

** Colleen Tolan es investigadora postdoctoral del Centro para Mujeres Empresarias, Universidad Rutgers

***Olivia Foster-Gimbel es profesor adjunto de Administración y Negocios Globales, Universidad de Rutgers