Futurista de talla mundial, Amy Webb fue elegida la cuarta pensadora de management más influyente del mundo por Thinkers50. Considerada una de las voces más importantes sobre el futuro de la tecnología, los negocios y la sociedad, Forbes la nombró “una de las cinco mujeres que están cambiando el mundo” y la BBC la reconoció entre sus 100 mujeres del año. Como fundadora y directora ejecutiva de Future Today Strategy Group (FTSG), Webb creó las primeras herramientas de previsión del mundo basadas en modelos cuantitativos.

Entre sus clientes figura una parte relevante de las empresas de la lista Fortune 100. También ha asesorado a la Casa Blanca, las agencias federales de EE.UU., el Congreso, la Unión Europea y Naciones Unidas. Fue elegida miembro vitalicio del Consejo de Relaciones Exteriores y es miembro del Comité Bretton Woods. Es miembro fundador del Consejo Asesor de Prospectiva Estratégica del Foro Económico Mundial, integrante del Consejo de Riesgos Globales del WEF y socia de la Alianza para la Gobernanza de la IA.

También asesora a las industrias creativas con su visión de futuro, y es miembro con derecho a voto de la Academia Nacional de Artes y Ciencias de la Televisión. Profesora en la Stern School of Business de la Universidad de Nueva York, ha desarrollado e imparte el curso de previsión estratégica de nivel MBA con estudios de casos reales. Ha escrito cuatro libros, entre los que se incluye The Big Nine, que replanteó los debates globales sobre la IA, y The Genesis Machine, nombrado por The New Yorker como una de las mejores obras de no ficción del año.

Vía e mail contestó las preguntas de La Tercera sobre el arte de pensar el futuro y navegar en lo que ella ha denominado “un superciclo tecnológico”. También elogia a Chile por su legislación innovadora, “convirtiéndose en el primer país del mundo en incluir protecciones legales para la actividad cerebral, la privacidad mental y la libertad de pensamiento”, según dice Webb.

Partamos por el principio. ¿Cómo se convirtió en futurista?

No me desperté una mañana y decidí convertirme en futurista. Sucedió gradualmente, casi por accidente. Originalmente, estudié economía y teoría de juegos, y mi primer trabajo a tiempo completo fue en periodismo. Así que al principio de mi carrera me dediqué a utilizar lo que había aprendido sobre investigación exhaustiva, datos y estadística, y a aplicarlo a mis reportajes. Siempre buscaba indicios sutiles: pequeñas pistas ocultas en datos o historias que sugerían que algo más importante estaba cambiando bajo la superficie. Ese instinto, el de mirar más allá de lo evidente, se convirtió en la base de mi trabajo. El futuro deja pistas por todas partes: cambios en el comportamiento, en los modelos de negocio, en la cultura, en los laboratorios. La clave está en aprender a detectarlas, a distinguir la información relevante del ruido y, luego, a conectar los puntos antes de que los demás se den cuenta de que están conectados. Eso fue lo que me impulsó a crear una metodología de prospectiva basada en datos y replicable. No quería simplemente imaginar el futuro mediante la especulación; quería definirlo y medirlo.

¿Cómo enfrenta usted la dificultad de predecir las tendencias futuras, especialmente en un mundo tan incierto como el que vivimos?

Cuando me preguntan: “¿Cómo se puede predecir el futuro en tiempos como estos?”, les respondo: no lo predigo, lo trazo. La predicción presupone que existe un único camino inevitable. La previsión (foresight), en cambio, reconoce que existen múltiples futuros plausibles. La incertidumbre no me asusta. Es la materia prima con la que trabajo. Cada incertidumbre es una oportunidad para ampliar el abanico de posibilidades. Mi proceso combina investigación, reconocimiento de patrones y narrativa: busco señales, construyo modelos, pruebo escenarios y los transformo en decisiones estratégicas. Es una forma disciplinada de afrontar el caos. Porque, en realidad, la humanidad siempre ha lidiado con una profunda incertidumbre. La diferencia ahora radica en la velocidad y la magnitud del cambio. Los líderes que prosperarán serán aquellos que dejen de exigir certezas y comiencen a construir un abanico de posibilidades.

Usted ha dicho que tres tecnologías conforman el “superciclo” que estamos viviendo: inteligencia artificial, dispositivos portátiles y biotecnología. ¿Por qué cada una de ellas? ¿Cómo interactúan entre sí?

Estamos viviendo lo que yo llamo un superciclo tecnológico: un período en el que múltiples tecnologías transformadoras convergen y se amplifican mutuamente, generando nuevas oleadas de crecimiento económico y cambio social. Históricamente, solo ha habido un puñado de superciclos económicos. La máquina de vapor impulsó la industrialización y transformó el trabajo, el comercio y el transporte. Internet redefinió la comunicación, el comercio y el flujo de información. Cada una de estas tecnologías se convirtió en una plataforma para la innovación, catalizando décadas de productividad e industrias completamente nuevas. Lo que ha cambiado es que no estamos experimentando un único catalizador, sino tres a la vez. En este momento, se trata de la inteligencia artificial, los sensores avanzados y la biotecnología. Cada uno de estos ámbitos alimenta a los demás. Los sensores recopilan datos, la IA los interpreta, la biotecnología actúa sobre ellos, y esos resultados biológicos generan nuevos datos que alimentan el ciclo nuevamente. Es un motor de innovación que se retroalimenta, un ciclo acumulativo que está transformando todos los sectores: salud, energía, agricultura, finanzas, educación; en definitiva, todos.

¿Y la IA?

La IA nos permite procesar y analizar información mucho más allá de la capacidad humana. Los sensores avanzados, integrados en todo, desde nuestros teléfonos hasta nuestros dispositivos portátiles, generan continuamente datos en tiempo real sobre nuestro entorno y sobre nosotros mismos. La biotecnología nos permite tratar la biología como código, reprogramando la vida para crear nuevos medicamentos, materiales y alimentos. Con el tiempo, esto transformará todos los sectores, desde la salud y la energía hasta las finanzas y la agricultura.

Existe un intenso debate sobre el potencial de la IA. ¿Cuáles son, en su opinión, los efectos más probables hasta el momento, en lo que respecta al empleo y la educación, para empezar?

Existe mucho temor en torno a la IA, sobre todo a que nos quite el trabajo. Creo que ese temor es infundado, o al menos incompleto. La IA no reemplaza los empleos por completo; los reconfigura. Cada rol en la economía se puede desglosar en tareas, y la IA automatizará algunas, mejorará otras y creará otras completamente nuevas que aún no hemos definido. Construimos nuestras instituciones en torno a la estabilidad: cuatro años de educación, un título, una trayectoria profesional. Ese modelo no funciona en un mundo exponencial. Necesitamos una educación que priorice las capacidades sobre las credenciales: curiosidad, pensamiento sistémico, alfabetización en datos, planteamiento creativo de problemas y razonamiento moral. La IA realizará cada vez más tareas que requieren precisión y memoria. Nuestra labor consistirá en cultivar las facetas de la inteligencia que las máquinas aún no pueden imitar: el juicio, la empatía, la previsión y la ética.

Ha hablado extensamente sobre la biología sintética y sus posibilidades transformadoras. Suena futurista, pero dice que no estamos tan lejos… Esto plantea cuestiones éticas para la sociedad. ¿Cómo tomar estas decisiones de manera acertada, cuando las grandes empresas tecnológicas no quieren más regulaciones y, además, en este mundo polarizado, resulta difícil alcanzar un consenso global?

La biología sintética a menudo suena a ciencia ficción —la idea de que podemos diseñar e imprimir ADN como si fuera software—, pero ya es una realidad en laboratorios de todo el mundo. Estamos modificando bacterias para producir materiales, utilizando la edición genética para combatir enfermedades y diseñando células para que funcionen como fábricas. Esta es una de las tecnologías más transformadoras jamás creadas y, obviamente, una de las más complejas desde el punto de vista ético. ¿Quién decide qué debemos construir, o si debemos construirlo? Actualmente, existe un entramado regulatorio fragmentado. Las grandes empresas tecnológicas y biotecnológicas se resisten a la supervisión porque temen que ralentice la innovación. Los gobiernos actúan con lentitud porque, por su naturaleza, son reactivos. Mientras tanto, la tecnología avanza a pasos agigantados. Necesitamos una gobernanza anticipatoria: un marco proactivo que combine ética, participación ciudadana y visión de futuro antes de que nos topemos con un obstáculo moral o existencial. Si esperamos hasta que llegue la crisis, ya habremos fracasado. Lo interesante aquí es que Chile ya ha demostrado ser un pionero mundial en la regulación de tecnologías de vanguardia, como los implantes cerebrales y neuronales. Ya ha promulgado una legislación innovadora sobre “neuroderechos”, convirtiéndose en el primer país del mundo en incluir protecciones legales para la actividad cerebral, la privacidad mental y la libertad de pensamiento. Eso está en su Constitución. Es bueno que como país piensen en el futuro, pero también es importante tener en cuenta que a veces la regulación puede frenar la innovación y el crecimiento.

Usted dice que, “a pesar del cambio inquietante”, aún necesitamos una planificación seria para el futuro. ¿En qué consiste una planificación inteligente? ¿Qué deben tener en cuenta los líderes al planificar el futuro?

Incluso en tiempos de disrupción —sobre todo en tiempos de disrupción— debemos planificar. Una planificación inteligente comienza con las señales, no con los titulares, y requiere investigación rigurosa, modelado y análisis de escenarios que se traduzcan en una estrategia. Los líderes deben integrar la previsión estratégica en su trabajo diario. No debe reservarse para una reunión anual fuera de la oficina. Debe formar parte del ADN de la empresa, integrada en la elaboración de presupuestos, el diseño de productos y la I+D a largo plazo. Para los líderes, la previsión estratégica es fundamental.

¿Cuáles son los principales riesgos que ve en el futuro próximo? Recuerdo que antes de la pandemia, pocos pensaban que fuera un riesgo alto, aunque era más que posible que pasara...

Los mayores riesgos que veo son estructurales. Hemos concentrado el poder de la IA en un puñado de corporaciones y gobiernos. Estamos democratizando las herramientas de biología sintética sin democratizar igualmente las medidas de seguridad. E ignoramos sistemáticamente las amenazas de baja frecuencia y alto impacto, precisamente las que nos tomaron por sorpresa durante la COVID-19. La próxima crisis global no se parecerá a la anterior. No podemos seguir fingiendo que “improbable” significa “imposible”.

El cambio climático, las tensiones geopolíticas y los cambios demográficos son muy relevantes si consideramos sus proyecciones futuras. ¿Qué consecuencia tiene que todos estos temas parezcan haber quedado fuera de la agenda política?

No estoy seguro de estar de acuerdo con que la geopolítica, el clima y los cambios demográficos no estén en la agenda. Lo están, en diversos grados, aquí en Estados Unidos, y otros países del mundo —ciertamente en Asia y Europa— están muy centrados en mitigar los riesgos. Sin embargo, me preocupa que en gran parte de Occidente hayamos tratado estos problemas de forma aislada, en lugar de considerarlos como un sistema interconectado. El cambio climático no es solo un problema medioambiental, sino también económico y de seguridad nacional, vinculado a las cadenas de suministro, la migración humana y el crecimiento empresarial. Cuando no logramos conectar esos puntos, perdemos la capacidad de planificar con coherencia. La próxima década no estará definida por ninguna de estas fuerzas por sí sola, sino por cómo se potencian entre sí. Los líderes que no incorporan esa visión sistémica en sus estrategias hacen que sus organizaciones sean innecesariamente vulnerables.

Finalmente, como futurista, ¿cuáles son sus mayores éxitos y también sus mayores fracasos? ¿Qué aprendió de ellos?

En cuanto a mis logros, creo haber ayudado a los líderes a comprender la prospectiva estratégica para que puedan cuestionar continuamente sus suposiciones, probar nuevas hipótesis y construir sistemas adaptables. He logrado que sea aceptable “imaginar lo inimaginable”.Y yo también he fracasado. Al principio, subestimé lo seductor que puede ser el “teatro visual”: cómo a las organizaciones les encanta imaginar el futuro en talleres impecables, pero se resisten a cambiar su comportamiento después. La previsión estratégica no tiene impacto a menos que sirva de base para decisiones, presupuestos y rendición de cuentas reales. El futuro no pertenece a quienes hacen las mejores predicciones, sino a quienes mejor se preparan para lo que pueda venir.