Hace pocos días tuvimos la oportunidad de dictar una conferencia en el Centro de Innovación Anacleto Angelini de la Universidad Católica. En la oportunidad pudimos comprobar cómo la temática de la formulación estratégica y la innovación son transversales a los intereses de académicos, ejecutivos, directivos y empresarios de importantes empresas locales que estaban presentes en el salón.

Pero como siempre cosechamos aprendizajes mutuos de estas experiencias, esta vez ha surgido desde un elemento particular que ha concitado interés en el grupo de profesionales asistentes: como hemos podido comprobar en otras conferencias y auditorios en distintos puntos del globo, la importancia que supone la necesidad de decodificar las ideas de los propietarios, directivos o mandatarios de la estrategia, ha sido reiterada por los asistentes en los momentos de preguntas, como en los tiempos de conversación distendida hacia el término de la conferencia.

Esto es relevante en nuestra opinión y experiencia, porque ocurre y surge desde el “mundo real”, donde las ideas de los propietarios del poder de cambio significativo en las organizaciones (y por extensión en la sociedad que las acoge) deben ser exploradas, aquilatadas y destiladas con especial cautela, de modo que los primeros pasos para compartir códigos con los “mandatarios de la estrategia” (Garrido, 2013) sean amplios, significativos y transferibles a los procesos y etapas iniciales de la formulación de la estrategia.

En nuestra experiencia, este proceso de diálogo, conocimiento y extracción de la “idea de futuro” que construyen y conservan para sí y sus círculos cercanos los propietarios o mandatados de compañías y empresas, es vital para evitar planes condenados de antemano. En efecto, hemos trabajado con compañías en distintas latitudes en las que luego de largas sesiones de trabajo con sus máximos directivos y habiendo llegado a interesantes consensos en los planes y acciones, tales lineamientos fueron denegados por los directorios o por sus propietarios, dada la falta de sintonía que tales decisiones expresaban con sus propias ideas e intereses.

Tales faltas de alineación ocurren a veces por falta de disposición de los propietarios de la compañía y a veces por falta de sistematización de procesos en los gobiernos corporativos (recuerdo el caso de una compañía petrolera en que los directivos de la misma nunca habían tenido acceso a escuchar -mucho menos a conversar- con los propietarios de la misma).

Es por esto que resulta fundamental asegurar una formal sintonía y alineación con el mandato emanado desde las cabezas de los propietarios, de modo de no desgastar esfuerzos y energías en ideas que no se concretarán. La experiencia también nos ha permitido trabajar con algunos presidentes y vicepresidentes de compañías, entre los cuales algunos tenían muy claro no solo a donde querían llevar a la empresa, sino además lo verbalizaban con notable precisión; luego de ello, formular la estrategia, planificarla o llevarla a indicadores ejecutables fluye con naturalidad y eficiencia. Este último aspecto nos lleva a un segundo tema de central relevancia: la formulación de la estrategia.

En conversación con Robert Kaplan para un libro en que compartimos en calidad de co-autores (“Lo que se aprende en los mejores MBA del mundo”, España, 2012), llegábamos a la conclusión de que si los directivos hicieran de principio a fin lo que se supone que deben hacer para implementar un Balanced Scorecard, bastantes menos problemas veríamos a la hora de llevar la estrategia a la realidad.

Esto porque a pesar de que el método indica como primer paso el “formular la estrategia”, los encargados del proceso saltan directamente al proceso de planificar y generar indicadores, tal como si no hubiesen visto la luz roja unos importantes metros más atrás. Y esto es sintomático de la formación estratégica que hemos ofrecido principalmente en el mundo occidental, donde nuestros directivos (otrora estudiantes de pre y postgrado) no han sido preparados para construir el edificio desde sus cimientos. Es decir, para formular estratégicamente.

No es posible llegar a resultados concluyentes respecto de si el problema de la formulación se encuentra solo en la vereda de la falta de formación para ello (lo que tiene antecedentes significativos en los vacíos que expresa sobre este punto nuestra literatura occidental) o en la vereda de la falta de habilidosos decodificadores de las mentes directivas, consultores, asesores o profesionales a cargo. Consideremos, sin embargo, que en ambos casos estamos enfrentados al central problema de verbalizar y cristalizar en forma precisa una idea de futuro que conducirá la vida y energías de personas y empresas.

Es parte del mandato de directivos públicos y privados el tomar decisiones y si no son capaces de explicarlas y formularlas, o de dejar que para ellos puedan traducirlas, menos probable es pensar que podrán ejecutarlas.

El autor es socio director, EBS Consulting Group, y autor y consultor internacional.