Gaston Bottazzini: “Vemos menores crecimientos, sobre todo en la dinámica de consumo. Y eso también te hace ser menos agresivo en la expansión geográfica”

La experiencia digital será el foco de Falabella en 2022, con el 60% del plan de inversiones. El gerente general del retailer explica los énfasis del grupo, dice que los reclamos bajaron, que han elevado la rapidez de sus despachos y que aspiran a elevar la venta de terceros en su web. “No estamos viendo un impacto negativo en el retail fruto de los cambios políticos”, dice sobre la región.




“El gran crecimiento que vemos viene de la venta digital y de la interacción que los clientes esperan tener con las marcas en forma digital”. Gastón Bottazzini lleva cuatro años a cargo de la gerencia general de Falabella, el mayor retailer del país, con una valorización bursátil de US$ 8 mil millones, la sexta a nivel general. Asumió a mediados de 2018 y ha liderado cuatro planes de inversión. En estos años han variado los montos millonarios, la cantidad de años incluidos en cada uno, pero también el foco. En 2019, un 37% del monto global se orientó a tecnología y logística. La gran mayoría fue a remodelaciones y nuevas tiendas. Hoy, ese porcentaje es prácticamente el 60%. De los US$ 711 millones que el retailer prevé gastar en 2022, US$ 418 millones irán a tecnología y logística. Las sucursales físicas están ahora en segundo plano ...y reducidas a mercados específicos: México, Brasil y Perú. “En el resto de los países nuestra presencia física ya está consolidada”, dice Bottazzini.

Hace un año, decía que el plan de inversión 2021 era un punto de inflexión, porque tecnología y logística pasaban a representar más de la mitad del monto. En 2022, sube al 59%. ¿A qué responde la necesidad de profundizar las inversión en estos dos ítems?

El año pasado tecnología y logística pasó a ser el principal foco del plan de inversiones; el 2022 es más una continuidad de esa tendencia. Y esa tendencia se da porque si bien le damos una relevancia muy grande a las tiendas, el gran crecimiento que vemos viene de la venta digital y de la interacción que los clientes esperan tener con las marcas en forma digital. Estamos viendo cómo en la medida que siga mejorando esa experiencia, los clientes adoptan cada vez más esos canales de interacción. Esa experiencia de servicio va muy de la mano de la logística. El año pasado mejoramos muchísimo la capacidad logística, pero todavía tenemos camino por recorrer para tener la logística que queremos. Todas estas inversiones apuntan a responder a nuestros clientes y a nuestros equipos, para que simplifiquen y disfruten más la vida.

Hay US$ 110 millones orientados a logística. ¿En qué se destinará?

En logística física, el foco principal está en dos temas. Uno es el crecimiento de la logística para la venta de terceros. En 2021 inauguramos tres centros de distribución exclusivamente para sellers (vendedores externos). El segundo está en un concepto que llamamos centros de transferencia, básicamente centros de distribución pequeños donde el producto llega desde un centro de distribución y sale desde ahí a la última milla. Estamos construyendo 14 en Chile.

El 2020, el Sernac presentó una demanda contra Falabella por los reclamos en ventas por internet; algo que esperaban resarcir en 2021y que los productos llegarán en 48 horas. ¿Se logró esa meta?

La realidad es que hemos mejorado muchísimo en el despacho y eso se traduce en muchos indicadores. Pero el principal, como una forma de simplificar, es que queremos que la mayoría de los despachos lleguen en menos de 48 horas. Y en ese sentido hay un cambio fuerte entre 2020 y 2021. En 2020, en 48 horas llegaba más o menos el 20%-25% de nuestros despachos. Y en el 2021 superamos el 60%. Nuestra meta es que esa cifra supere el 70% en 2022. Pero la verdad es que ya con un 60% de los despachos en 48 horas, los niveles de reclamo son muchísimo más bajos, menos de la mitad que en 2020.

En el plan de inversión hablan de consolidar a Falabella.com como la plataforma líder en la región. ¿Cuál es el timing para eso?

El 2021 fue un buen año porque logramos lanzar Falabella.com como una plataforma consolidada donde ya se vende toda la oferta de Falabella, de Sodimac, el non-food de Tottus, en una plataforma única y también consolidada con los 14.000 sellers que tenemos en toda la región. Ahora, hay otras etapas de mejora de esa plataforma. Yo diría que la más importante es lo que llamamos el Global Seller Center, que se traduce en el portal que tienen todas las pymes y las medianas empresas que venden en Falabella.com para acceder, subir sus productos, monitorear su inventario, etc. Toda esa propuesta de valor es el foco del desarrollo en 2022. En el sentido geográfico, el lanzamiento de Falabella.com fue en Chile, y en el primer semestre vamos a lanzarlo en Perú, y pasado la mitad de año en Colombia

Hoy, ¿cuánto de lo que comercializan por la web es de terceros?

Aproximadamente un 20%. Y el espacio de crecimiento más fuerte está ahí, en la venta de terceros en nuestra plataforma. No nos queremos poner una meta porque también queremos crecer en la venta propia, pero lo que nosotros vemos como referentes en marketplaces que también vienen del mundo del retail es que esa venta se estabiliza cerca de mitad venta propia, mitad venta de terceros.

¿El ser líderes de la región implica desplazar a Mercado Libre? ¿Esa es su gran competencia?

Tenemos el liderazgo en e-commerce en la región andina en ventas, por lo tanto, no hay ninguna necesidad de desplazar a nadie, sino que el objetivo es mantener ese liderazgo que tenemos a través de una propuesta que tiene que mejorar continuamente. Además, desde el punto de vista de las propuestas de valor, son bien diferentes las que tienen los marketplace puros como es hoy MercadoLibre, que vende 100% producto de terceros, de los que tienen los marketplace que combinan la venta de terceros con la venta propia y que vienen de venta de retail, como somos nosotros. El surtido de venta propia da una fortaleza muy grande para diferenciar productos: un 30% más o menos de la venta total son marcas desarrolladas por el grupo. No estamos solo vendiendo lo que vende todo el mundo, sino también productos que desarrollamos y que producen una diferenciación en calidad, precio y marca.

En 2021 dijeron que entre 2022 y 2023 invertirían US$ 707 millones en tiendas físicas, ahora son US$ 596 millones. ¿Por qué se redujo ese monto?

Lo que evaluamos permanentemente es el nivel de cobertura que tenemos en cada país. Y la oportunidad que vemos en las tiendas físicas está principalmente en crecer en México y Brasil, con tiendas Sodimac; en Perú con Tottus en un formato de soft discount y el desarrollo de las tiendas Ikea. En el resto de los países nuestra presencia física ya está consolidada. Los montos más bajos son en parte porque algunos de los procesos de desarrollo -por permisos inmobiliarios o por la pandemia- han sido más lentos de lo esperado, entonces si hay un cierto delay o un proceso un poco más lento de inversión en tiendas físicas de lo que habíamos planeado.

¿En esto tiene algo que ver la contingencia regional que estamos viendo?

Hoy tenemos una perspectiva de crecimiento en la región un poco más baja que la que teníamos hace un año, donde se creía que la salida de la pandemia no solo iba a ser muy fuerte en el corto plazo, sino que iba a tener un poco más de tiraje en el mediano y largo plazo. Y lo que estamos viendo es un poco más de incertidumbre de cómo se le va a dar continuidad a eso en el mediano plazo y vemos menores crecimientos, sobre todo en la dinámica de consumo. Y eso también te hace revisar un poco a la baja o ser menos agresivo en la expansión geográfica.

¿Y el entorno político está dentro de esa juguera con la que toman esas decisiones?

En general, nosotros no estamos viendo un impacto negativo en el retail que sea fruto de los cambios políticos que se están dando en Perú, en Chile, etc. No se ve. De hecho, en el caso de Perú, cuando se produjo el cambio de gobierno, hubo muchos temores a políticas específicas que pudieran afectar el desarrollo del negocio, y en la realidad si hay cambios de políticas generales, pero no que estén afectando nuestra toma de decisiones micro de inversiones en el retail.

¿Y existe incertidumbre respecto a Chile? ¿Qué es lo que más les preocupa?

Siempre que hay un cambio de gobierno tienes incertidumbre de cuáles van a ser las políticas, y el impacto que pueda haber en el costo laboral, en las políticas tributarias, entre otras. Es una fuente de incertidumbre que se despejará a lo largo de los primeros meses o del primer año del gobierno. En todo cambio de gobierno hay incertidumbre, pero no podría decir que haya una política específica más allá de estos dos temas macro que pueden tener impacto en el desempeño de nuestro negocio porque todavía está por verse el set de políticas que se lancen.

El retail fue favorecido con la liquidez tras los retiros y las ayudas. ¿Cómo se preparan para un escenario sin esas variables?

Hay dos aspectos importantes a tener en cuenta. Uno, en términos del nivel de endeudamiento, lo que revelan los informes y lo que nosotros también vemos, es que los clientes bajaron su nivel de endeudamiento sustancialmente y, de hecho, el nivel de apalancamiento quedó mucho más asociado a créditos hipotecarios, a créditos prendarios y mucho menos asociado a créditos de consumo. Eso implica que hay un espacio importante de endeudamiento y de continuidad de dinamismo del consumo a partir de que la gente vuelva a niveles más normales.

En segundo lugar, cuando se analiza el destino de los retiros, si bien una parte de eso fue a consumo, una parte muy importante también fue a ahorro. Creo que esto no va a ser una curva de que este dinamismo saltó a las nubes y ahora se va al piso, sino que lo vemos más como algo que va a volver a una normalidad razonable en el tiempo.

Lo que hemos mejorado mucho en Falabella es nuestra capacidad de análisis de datos, tenemos una riqueza de información muy importante y todo ese análisis permite tomar mejores decisiones, lo que mejora nuestra capacidad respecto a cómo nos blindamos de la volatilidad y de los cambios de tendencias.

China volvió a las cuarentenas. ¿Cómo han abordado las trabas logísticas?

Se ha trabajado en muchísimas soluciones. Una tiene que ver con priorización de productos y cuáles van a ser más importantes de tener en la góndola. Otro tiene que ver con diversificación de fuentes, de medios de transporte; el aéreo ganó un poco más de peso en este período. Y también está el mirar mucho la planificación. Habiendo dicho eso, nosotros prevemos que este va a ser un problema que va a seguir por varios meses o probablemente el año entero.

Ya no debiéramos ver más cierres de tiendas, ¿se estabilizó la demanda online versus tienda física?

A la salida de la pandemia lo que se dio es que la gente que iba a la tienda volvió a la tienda, pero la gente que iba al canal digital siguió utilizando ese canal. Por primera vez crecimos en forma absoluta en los dos canales y terminamos con un crecimiento total en número de clientes en la región del 23%. En 2021, tuvimos 35 millones de clientes, un número histórico, sin precedentes para nosotros. Las proporciones de cuánto va a ser digital versus físico es difícil saberlo, pero para darte una idea, antes de la pandemia, tomando todos nuestro formatos, la venta digital podía representar un 10%. Hoy está llegando al 25%: ya es un cuarto de la venta total del grupo, y en el caso de la tienda por departamentos está muy cerca de ser la mitad.

¿Evalúan nuevas adquisiciones para acelerar procesos?

Armamos Falabella Ventures, un fondo al que se le destina un monto de dinero, en 2021 fueron US$ 10 millones, para invertir en empresas que nos parece que tienen una sinergia o son un apoyo para el desarrollo del ecosistema. De ese fondo, en 2021 se invirtieron aproximadamente el 70% en tres empresas, dos de ellas de logística -una de solución de última milla y otra de software de ruteo- y una de pagos, que es un motor de pago que utilizamos en Fpay. La idea es que el 2022 le demos continuidad a esa iniciativa, la potenciemos con más recursos y empresas.

¿Podría haber grandes compras fuera de esto como fue Linio en 2018?

No visualizamos hoy una adquisición específica, pero estamos siempre mirando oportunidades que nos permitan acelerar el desarrollo de la estrategia.

En el plan de inversión ponen énfasis en México y Brasil. ¿Existe la opción de llevar otros negocios del grupo a esos mercados?

El ritmo de crecimiento que hemos tenido en ambos países ha sido más lento de lo esperado, entonces estamos viendo hoy una oportunidad de acelerar el crecimiento en México y en Brasil con cuatro nuevas tiendas en México y con retomar un crecimiento que habíamos casi frenado totalmente en Brasil. Habiendo dicho eso, nuestro foco está en empujar la presencia de los negocios que tenemos, el financiero y el de home improvement en México, y el de home improvement en Brasil, donde nos gustaría generar un cierto liderazgo antes de incorporar nuevos negocios.

¿Qué pasó en Brasil para que tomaran la decisión de retomar este crecimiento?

Lo principal fue una adaptación de la cadena Dicico. La transformamos en un home improvement más amplio, como el que uno encuentra en Sodimac. Eso fue acompañado de un gran cambio de marca y de la incorporación de la marca Sodimac que tuvo una buena recepción. Y ese éxito es lo que nos da ahora la fuerza para verlo como un negocio que está funcionando y por lo tanto ahora sí podemos crecer.

¿Y el plan de expansión está definido?

No, porque todavía en Brasil estamos en un proceso de prospección. Lo que sí hemos definido es que el foco es Sao Paulo y los corredores principales de ese estado.

“El proyecto de Ikea se ha atrasado más de una vez, (pero) vamos a tener en 2022 dos en Chile”

Se ha demorado más de lo planificado originalmente. Si se esperaba para el año pasado, ahora Ikea llegará durante este ejercicio. De hecho, restan -sostiene Bottazzini- unos pocos meses para su debut.

¿Por qué la llegada de Ikea ha tardado tanto?

El proyecto de Ikea respecto al anuncio inicial se ha atrasado más de una vez y diría que el principal factor que nos ha afectado fue la pandemia. Por momentos estuvo frenada la construcción, tuvimos problemas de asistencia de gente, siendo el principal factor que afectó los plazos. Habiendo dicho eso, vamos a tener en 2022 dos Ikea en Chile, uno inaugurado durante el primer semestre y otro durante el segundo semestre, uno en Kennedy y otro en Plaza Oeste. Y vamos a tener en 2023 un primer Ikea en Colombia, inaugurado en el primer semestre del año en Calima. Y probablemente durante 2022 vamos a partir con un segundo en ese mercado.

¿Cuántos de los US$293 millones que prevén invertir en tienda física en 2022 van al aterrizaje de la marca?

En el plan de inversión no separamos por negocio, pero es una parte relevante. Las tiendas son salas de entre 15.000 y 25.000 metros. De hecho una tienda estándar de Ikea tradicional mide 25.000 metros, o sea, es tan grande como el Falabella de Parque Arauco. El Ikea que estamos abriendo en Kennedy es más chico por el espacio que tenemos disponible; el de Plaza Oeste va a ser un poco más grande, más cercano a los 20.000.

Además que estamos haciendo inversiones en el centro de distribución para Ikea. Estamos haciendo uno en cada país. El de Chile está en Pudahuel. Y ya estamos casi en proceso de recibir producto.

¿Todo va a estar en tienda o va a operar con venta online?

La mayor parte del producto está en la tienda. Pero también vas a tener la posibilidad de comprar online. Esto viene con toda la propuesta de Ikea.cl de la mano y, de hecho, la tienda con la propuesta digital se lanzan en simultáneo, y el 100% del producto que está en la tienda se va a poder comprar digitalmente en Ikea.cl.

Interlocking: “Desde un punto de vista de la forma como del fondo, discrepamos de esta denuncia”

A fines de diciembre, la FNE interpuso un requerimiento contra Falabella, Consorcio y Banco de Chile. Los acusó de interlocking por la figura de director de Hernán Büchi. ¿Cómo toman es requerimiento?

Tanto desde un punto de vista de la forma como desde el punto de vista de fondo, discrepamos de esta denuncia.

Lo que está prohibido es el interlocking directo, mientras el indirecto está permitido. Además de no ser ilegal, nosotros tenemos muchísimos mecanismos para que la información que se comparte en el directorio del holding no contenga las estrategias comerciales ni las estrategias financieras de las diferentes unidades de negocios. Y todos nuestros directores son muy cuidadosos de esos procesos al igual que toda nuestra administración. Por lo tanto, desde el punto de vista de lo que dice la ley como desde el punto de vista de lo que nosotros hacemos en la práctica, el riesgo de una acción reñida con la libre competencia es prácticamente imposible.

También hay un tema de fondo, la integridad de las personas de excluirse si eventualmente hubiera una discusión que pudiera ser sensible, y Hernán Büchi es muy correcto. Nosotros, además, somos los últimos interesados en que cualquiera dentro del directorio pase información a un tercero, sea competidor o no.

La FNE asegura que no es interlocking indirecto, si no que por el contrario es directo, horizontal y que las matrices sí tienen conocimiento de lo que hacen las filiales. ¿No están de acuerdo con eso?

No lo estamos. Imagínate que estamos hablando de una filial, de una filial en que, además, tenemos protocolos clarísimos en que no es factible traspasar información.

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