Jane Fraser entrega nuevos aires en Citigroup

La nueva CEO asume el mando el lunes con dos objetivos principales: simplificar el banco y hacer felices a los reguladores.




Jane Fraser quiere simplificar Citigroup Inc., el megabanco original. Eso no será fácil.

Este lunes, Fraser asume el cargo de Directora Ejecutiva (CEO) del tercer banco más grande de los Estados Unidos. Alguna vez el niño problemático de la industria, el banco se ha estabilizado y fortalecido sus defensas, demostrando ser robusto y rentable incluso durante la pandemia. A diferencia de sus predecesores, ella llega al trabajo en un momento en que Citigroup está relativamente bajo el radar.

Pero Citigroup, que solía ser la empresa de servicios financieros más grande del mundo, está luchando por mantenerse al día con sus rivales. Mientras Goldman Sachs Group Inc. y Morgan Stanley están alcanzando nuevos máximos de valor de mercado, el de Citigroup es la mitad de lo que era en 2006. Sus ganancias e ingresos, alguna vez aproximadamente el doble que las de otros grandes bancos, ahora han sido superadas por JPMorgan Chase & Co . y Bank of America Corp. Sumado a eso, el otoño pasado, los reguladores ordenaron la revisión de vastos sistemas que vigilarán sus extensas operaciones, lo que generó nuevas preguntas sobre la complejidad del banco.

Fraser, la primera mujer en dirigir un importante banco estadounidense, ahora tiene que revitalizar al gigante de US$ 2,3 billones.

Tendrá que hacer malabarismos para responder a las preocupaciones de los reguladores —un proyecto costoso de varios años— en conjunto a una reevaluación de la estrategia del banco. Fraser, de 53 años, ya lanzó una “actualización” que espera pueda simplificar el banco por dentro y por fuera, facilitando su gestión y mejora.

Simplificar Citigroup es un camino similar al que intentaron sus predecesores, Michael Corbat y Vikram Pandit. Pero Fraser cree que hay más por hacer.

“No estoy buscando lo que está mal”, dijo Fraser en una entrevista. “Estoy buscando qué va a ser Citi y qué está funcionando”.

Lo que Citigroup es hoy es ser parte del problema.

El banco es un gigante en Wall Street, en el servicio a corporaciones multinacionales y en el negocio de las tarjetas de crédito. Es de segundo nivel en la banca de consumo de Estados Unidos.

Los rendimientos tienden a mejorar con la escala en la banca de consumo, y los rivales Bank of America y JPMorgan han sobrealimentado sus operaciones minoristas con miles de sucursales en ciudades de todo el país. Citigroup tiene menos de 700 sucursales en solo un puñado de ciudades, en cambio, apuestan por un futuro de banca fuertemente digital, incluida una próxima asociación con Google.

El poder de Citigroup proviene de su banco corporativo global. Tiene operaciones en 96 países, ayudando a gobiernos y corporaciones a mover dinero alrededor del mundo. También es líder en la obtención de deuda para empresas y su comercialización en Wall Street. Pero ese tipo de negocios ya no tiene rendimientos tan altos como antes, exprimidos por las regulaciones de la era de la crisis.

La combinación ha desembocado en un rendimiento inferior a los megabancos rivales, que han mantenido altas las ganancias con un mejor equilibrio entre sus negocios de Wall Street y Main Street. Analistas e inversionistas han argumentado que Citigroup necesita reestructurarse, con sugerencias como deshacerse de todas sus operaciones de consumo internacional o comprar un banco estadounidense. El inversor activista ValueAct Capital ha instado a cambios para centrarse en el negocio institucional.

“Hay pocas dudas de que el experimento de dos décadas que es Citigroup ha fracasado en todos los aspectos”, dijo Mike Mayo, analista bancario y crítico de Citigroup.

La ejecutiva escocesa no ha anticipado sus planes, pero los ejecutivos dijeron que la revisión estratégica creará cambios significativos. Citigroup anunció recientemente una expansión de las operaciones de administración de patrimonio. Es probable que el banco se deshaga de sus operaciones de consumo en partes de Asia, incluidas Corea del Sur y Vietnam, dijeron personas familiarizadas con el asunto. No planea salir de la banca institucional en ningún país, según una de las personas.

El director financiero Mark Mason dijo que las decisiones no se basarán únicamente en las métricas de rendimiento financiero que han impulsado la conversación en torno a Citigroup durante años.

“Creo que lo que nuestros inversores están esperando escuchar es: díganos cómo y por qué la estrategia que han ideado tiene sentido”, dijo Mason. “después de eso, díganos qué significa eso en ganancias”.

Pero no está claro si los planes inmediatos serán suficientes para apaciguar a los críticos. La orden de consentimiento regulatorio podría prohibir cualquier adquisición considerable por ahora. Y algunos inversionistas y analistas quieren que Citigroup se deshaga de su banco de consumo de México o elimine la negociación de acciones, que no han crecido como se esperaba. Ninguno es probable en este momento, según personas familiarizadas con los planes del banco.

Fraser dijo que el banco de consumidores de México, que fue hundido por acusaciones de fraude hace varios años, tiene una “escala maravillosa”, un barómetro clave para su revisión. Deshacerse del negocio sería costoso porque la unidad está vinculada a una parte de la buena voluntad en el balance de Citigroup. Con el comercio de acciones, los ejecutivos dicen que los beneficios para las relaciones con los clientes son demasiado grandes, incluso si los inversores no pueden verlo.

Eso puede dejar a los inversores esperando una segunda ronda de reestructuración pronto.

El Citigroup de hoy se creó en 1998, una fusión de Citicorp centrado en el consumidor y los banqueros de Wall Street en Travelers Group. Los ejecutivos imaginaron un megabanco que tuviera todo en uno, donde las empresas pudieran administrar sus finanzas y los viajeros de todo el mundo siempre pudieran encontrar un cajero automático Citi.

Pero los negocios de Citigroup continuaron operando como silos (por separado y sin cooperación) y los beneficios de la fusión no se materializaron como se esperaba. El banco cayó repetidamente en la mira de los reguladores. Durante la crisis financiera, estuvo a punto de colapsar bajo el peso de valores tóxicos respaldados por hipotecas. Desde entonces, ha vendido activos que consideraba demasiado arriesgados o demasiado secundarios, como un imperio musical británico, una participación en una aerolínea mexicana, un prestamista de alto riesgo y la corredera de bolsa Smith Barney.

Fraser llegó a Citigroup en 2004 después de trabajar en Goldman Sachs y McKinsey & Co. Durante la crisis financiera, dirigió la división de estrategia del banco, ayudando a sentar las bases para las ventas de activos.

Ha saltado de un trabajo a otro, dirigiendo el banco privado de Citigroup para los ultrarricos, la unidad hipotecaria maltrecha y las operaciones de América Latina usualmente golpeadas por escándalos. Eso le ha dado experiencia con muchas partes de la empresa, aunque algunas personas dicen que eso ha dificultado juzgar su éxito operativo.

Las personas que han trabajado con ella dicen que toma decisiones rápidamente y que puede pensar estratégicamente a largo plazo mientras dirige un negocio. Incluso cuando recorta empleos, dijeron, ella envuelve sus mensajes en empatía.

También es conocida por sus bromas. En enero, cuando Mason inició sesión para entrar a la reunión matutina de Zoom del equipo ejecutivo, encontró a todos sus colegas sentados frente a una foto suya de 20 años. Era su aniversario en Citigroup, Fraser mantuvo la foto como fondo todo el día.

Citigroup anunció en septiembre que sería la nueva CEO. Los reguladores estaban aumentando la presión sobre los sistemas de gestión de riesgos del banco y Corbat decidió dar un paso al costado porque consideró que era mejor dejar un proyecto tan caro y de varios años en manos de un sucesor.

Fraser dijo que el tema regulatorio es su máxima prioridad. El banco entregó como plazo febrero para diagnosticar sus problemas de riesgo y los ejecutivos dijeron que la relación con los reguladores es productiva. Ella ha calificado el trabajo como una “transformación”, una oportunidad para que el banco realice cambios atrasados y de importancia competitiva.

Por ejemplo, los reguladores se habían quejado de que el banco carecía de datos claros sobre sus clientes. Citigroup nunca había creado un sistema unificador de identificación de clientes en todos sus negocios. Arreglar eso apaciguaría a los reguladores y ayudaría a los banqueros a profundizar sus relaciones con los clientes, dijeron los ejecutivos.

Fraser dijo que sabe que el trabajo será pesado, pero que no espera que su primer día como CEO se sienta diferente. Está programada para una reunión de ayuntamiento (reuniones municipales), una reunión con nuevos empleados y algunas llamadas con clientes. También planea llamar a algunos ex colegas y otros para agradecerles.

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