Existe una paradoja recurrente en la innovación corporativa: empresas con una intención genuina de innovar, equipos comprometidos y convocatorias que atraen a numerosas startups, pero con pocos resultados concretos. La dificultad no está en la falta de ideas, sino en las brechas de implementación, gestión y capacidad para llevarlas a la práctica.

Después de años acompañando estos procesos, hemos llegado a una conclusión tan simple como incómoda: muchas empresas no fallan por elegir mal las startups, sino por comenzar demasiado grande.

Hay presión por diseñar programas ambiciosos de múltiples desafíos, decenas de startups evaluadas, pilotos en paralelo y largos comités de revisión. Sin embargo, la escala se confunde con seriedad y, en ese camino, muchas veces se pierde lo más valioso, que es la conexión real con el problema que se quiere resolver.

Acá es donde el modelo de venture client ofrece algo distinto. El cambio ocurre cuando dejamos de preguntar “¿qué startup podría servirnos?” y empezamos a preguntar “¿qué problema necesitamos resolver?”. Parece una diferencia menor, pero cambia completamente la lógica del proceso.

Esto es algo que constantemente buscamos impulsar y que permite a corporativos y startups avanzar en convertir esa innovación en contratos, pilotos y escalamiento con impacto en el negocio.

Un gran ejemplo de esto es Agrosuper. Lleva más de una década trabajando sistemáticamente con startups. En ese tiempo ha evaluado más de 200 startups, ejecutado más de 90 pilotos e incorporado 20 startups como proveedores permanentes.

Detrás de esas cifras hay cientos de startups evaluadas, múltiples procesos de scouting e innovación abierta y una relación sostenida con el ecosistema emprendedor, tanto en Chile como en el extranjero.

Esto es especialmente relevante en Latinoamérica, donde muchas organizaciones todavía no cuentan con estructuras maduras de innovación. Construir equipos dedicados, gobernanza y presupuesto toma tiempo, y la confianza interna necesaria para hacerlo no aparece con discursos, aparece con resultados.

Un piloto bien ejecutado con una startup puede generar más tracción interna que años de conversaciones sobre transformación. Hemos visto organizaciones donde un caso exitoso desbloqueó áreas completas que antes miraban la innovación con distancia. No porque alguien las convenciera con una presentación, sino porque vieron una solución funcionando. Es esa evidencia la que permite sistematizar el trabajo con startups y escalar la innovación dentro de la organización.

El Venture Client no reemplaza otras estrategias de Corporate Venturing. Las convocatorias abiertas, los programas de aceleración o el Corporate Venture Capital siguen siendo herramientas válidas, estratégicas y valiosas. Pero cuando el objetivo es generar resultados concretos, a corto/mediano plazo y construir tracción interna, este modelo ofrece una ruta más directa y menos riesgosa.

La innovación no se instala en una organización el día que se lanza una convocatoria. Se instala el día en que un equipo ve que una startup resolvió un problema que llevaba años sobre la mesa. Ese suele ser el verdadero punto de partida.

El primer paso no tiene que ser el más grande. Tiene que ser el más real.

Por Fernando Jiménez, Corporate Business Associate en ChileGlobal Ventures de Fundación Chile.