Patricio Jottar dejará a fin de mes la dirección de CCU. Estuvo 28 años y era el segundo más antiguo dirigiendo alguna de las 30 empresas que integran el Ipsa, a distancia de los 37 años de Eduardo Guilisasti, de Concha y Toro. Al récord de Guilisasti le siguen ahora en el podio Eduardo Navarro, el gerente general de Empresas Copec, con 22 años en esa posición; y Lázaro Calderón, socio y gerente general de Ripley Corp, con 21 años. Es el trio más antiguo de las empresas del Ipsa, índice que exhibe un amplio registro de antigüedades y renovaciones.

En el análisis, diez gerentes llevan más de una década en su actual posición, pero 14 tienen menos de un trienio. Ocho han sido designados en el último año, por diversas razones y motivos. El promedio de edad de los treinta gerentes generales es de 55,7 años y la antigüedad promedio es de 7,5 años. ¿Cuánto debe durar un gerente general? “No hay un número correcto. La duración no es la variable que importa; importa si el gerente sigue aprendiendo y si el directorio se da cuenta cuándo dejó de hacerlo. El aporte de un CEO sube, llega a una meseta y declina cuando su propio paradigma se vuelve rígido, y ese punto llega más tarde en industrias de cambio lento que en las de cambio rápido”, dice Alfredo Enrione, director del Centro de Gobierno Corporativo y Sociedad del ESE Business School, de la Universidad de Los Andes, quien aclara que durar es la excepción: la mediana en el Ipsa es de apenas cuatro años. “No hay un número mágico de años; el error es ponerle plazo al CEO en vez de ponerle atención”, insiste.

En el análisis, nueve CEOs locales sobrepasan una década en sus cargos. Tras el trío principal, vienen Pablo González, a cargo de Inversiones La Construcción, el holding de la Cámara Chilena de la Construcción, quien asumió con 35 años y suma 16 años en el cargo; Antonio Büchi Buc, con 15 años en Entel; Miguel Ángel Peirano, con 14 años en Embotelladora Andina, Marcelo Gálvez, 13 años en SMU, y dos banqueros: Eugenio von Chrismar, 11 en el BCI; y Eduardo Ebensnperger en el Banco de Chile, con una década cumplida.

La antigüedad en el cargo no es, por definición, ni positiva ni negativa. “No es intrínsecamente malo, pero puede tener costos. La estabilidad larga funciona cuando el entorno no cambia radicalmente, el modelo de negocio está probado y el gerente general mantiene hambre de mejora. En industrias maduras, como bebidas o recursos naturales, eso puede ser una ventaja competitiva real”, opina Alejandra Wood, directora ejecutiva del Centro de Gobierno Corporativo UC.

“Y quizá el riesgo principal no es el gerente general longevo: es la organización que se adapta a él. Equipos que dejan de desafiarlo, directivos que aprenden a no traer malas noticias, culturas que se calcifican alrededor de una sola visión de mundo. Desde el gobierno corporativo, una permanencia extrema plantea la pregunta de si el directorio está ejerciendo supervisión real o si la relación se ha vuelto cómoda en exceso. El directorio debe poder —y querer— evaluar al gerente general con independencia”, añade Wood.

El ex socio de Egon Zehnder, Luis José Garreud, coincide en parte. “Cuando un equipo anda bien, repite, con sucesión interna; y cuando se necesita un cambio relevante o una intervención más profunda, se busca afuera de la compañía. La principal tarea del directorio, y en particular del presidente del directorio, es contratar, mantener y eventualmente cambiar al ejecutivo principal”, dice el ex head hunter.

Para Alfredo Enrione, el verdadero riesgo no es cambiar demasiado de gerente, sino cambiarlo demasiado tarde. “La estabilidad es una virtud hasta el día en que se vuelve dependencia”, añade.

Multinacionales y pocas mujeres

Donde hay más rotación es en las filiales locales de las multinacionales. En el último año y medio hay cinco cambios: el brasileño Itaú eligió nuevo CEO en diciembre de 2024; Aguas Andinas, controlada por la francesa Veolia, lo cambió en mayo de 2025; y el primer día de julio del año pasado, Enel Chile y Enel Américas y el brazo chileno del Santander estrenaron nuevo CEO. “La rotación en las filiales de multinacionales no es una falla: es el sistema operando, porque el gerente de una filial es un mando medio en una carrera global y la cúspide está afuera. La brecha es enorme: en esas filiales, el gerente dura menos de dos años en promedio; en los grupos locales, más de nueve. No es una diferencia de estilo, es una diferencia de naturaleza”, cree Enrione.

Es ahí también donde predominan extranjeros. De los treinta CEO del Ipsa hay 25 chilenos y cinco extranjeros: los dos italianos de Enel y un brasileño en Itaú. Dos grupos locales tienen de otras nacionalidades: Peirano, de Embotelladora Andina, es argentino, y Pablo Pulido, que asumió este año en el grupo Plaza, es colombiano. No hay más, aunque los dos grandes actores del retail tuvieron argentinos al mando hasta 2024: Matías Videla, en Cencosud, y Gastón Bottazzini en Falabella. Del universo total, la gran mayoría son ingenieros (civiles y comerciales) y solo hay dos abogados, un economista y un contador auditor (ver infografía). Y hoy no hay mujeres, algo que no siempre ha sido así: hace dos años, en el Ipsa había dos: Catalina Silva, en Oro Blanco, ahora fuera del índice, y la francesa Rosaline Corinthien, en Engie.

“El mundo corporativo está al debe con el acceso de las mujeres a la primera línea, brindarles posibilidades de desarrollo en ella y darles mayor visibilidad”, dice Alejandra Wood, quien destaca que los avances en la integración femenina en los directorios han sido más complejos en la gerencia general, que exige “recorrer durante décadas una trayectoria ejecutiva muy exigente, normalmente en posiciones de negocio, finanzas o gestión de resultados”.

Wood dice que parte de la explicación se relaciona con entornos donde las oportunidades de crecimiento no eran las mismas que sus colegas hombres y que “la maternidad sigue teniendo efectos sobre las trayectorias profesionales”, con interrupciones o limitaciones en momentos críticos del desarrollo de sus carreras, algo que las organizaciones están aprendiendo a compatibilizar. “Esto no significa que las mujeres tengan menos capacidades o ambiciones”, opina. Además, marca un desafío: redefinir el perfil de un gerente general. “Durante mucho tiempo predominó una imagen bastante homogénea del CEO exitoso, asociada a trayectorias lineales y disponibilidad absoluta. Hoy las empresas enfrentan desafíos mucho más complejos y requieren liderazgos capaces de gestionar transformación, cultura, sostenibilidad, innovación y talento. Muchas mujeres ejecutivas poseen precisamente esas competencias y están liderando áreas estratégicas en las principales empresas del país”, agrega Wood.

Longevidad, reinvención e inercia

La estabilidad predomina en las empresas locales. “Los grupos empresariales suelen tener horizontes de largo plazo y valoran especialmente la confianza y el conocimiento acumulado. Cuando existe alineamiento entre controlador, directorio y gerente general, los incentivos para cambiar son menores”, dice Wood.

El más longevo de todos es un emblema global en el negocio del vino: asumió en Concha y Toro con 36 años: la mitad de sus 73 años ha dirigido la empresa. Eduardo Guilisasti es parte de la familia controladora y quería dejar su cargo, pero el retroceso del sector -con una caída del consumo que parece estructural- lo hizo postergar esa decisión. “Pensaba dejar el cargo el año pasado, pero con la crisis en la que está la industria, uno no puede abandonar el buque”, dijo Guilisasti en mayo a El Mercurio.

Enrione repara en que, más que a rasgos personales, los más antiguos gerentes del Ipsa responden todos a una familia o a un grupo local. “Y entre ellos, los que sobreviven no son los que resistieron el cambio, sino los que cambiaron de estrategia sin cambiar de silla. Guilisasti reinventó Concha y Toro con la premiumización y el salto internacional; Jottar convirtió una cervecera local en un actor regional. La longevidad premia la reinvención, no la inercia”, opina. “Las familias prefieren la continuidad porque piensan en generaciones y porque la confianza profunda baja el costo de supervisar al gerente”, complementa.

Garreaud cree que las compañías son en general malas para desarrollar sucesiones, pero destaca ejemplos donde han logrado producir recambios generacionales en su interior. “Las empresas de Quiñenco son un caso”, afirma. Coincide Enrione, quien analiza que el grupo Luksic acaba de mostrar dos sucesiones de manual.

Francisco Pérez Mackenna dejó la gerencia general de Quiñenco, en enero, a sus 67 años, para asumir como canciller del Presidente José Antonio Kast: su remplazo fue interno, Macario Valdés, de 44 años. Y Jottar también tuvo relevo del mismo grupo: en julio lo reemplazará Eduardo Ffrench-Davis, también de 44 años. Años de gestión y renovaciones internas.

El segundo más antiguo del Ipsa es Eduardo Navarro, de Empresas Copec, otro ejemplo de estabilidad en grandes grupos que se replican en otras posiciones: el próximo mes, Cristián Infante cumple 15 años como gerente general de Celulosa Arauco, también del grupo Angelini.