El rearme de Cencosud

Se barajaron varias alternativas, la situación así lo exigía. Si bien el Covid-19 aceleró lo inminente, la necesidad de volver al core fue la base. El cierre de Johnson y el término de la operación internacional de Paris van en una senda que hoy el mercado aplaude. Supermercados -particularmente en Chile y Perú-, son el foco, uno que el gerente general de la compañía, Matías Videla, lleva en su ADN, al igual que Horst Paulmann, el controlador.




Varios conocedores de Horst Paulmann sostienen que nunca ha sido un negocio que le acomode realmente. No lo detesta tanto como el rubro financiero, pero tampoco lo ama. “Por huevón”, habría respondido en alguna oportunidad en que justamente le preguntaron por qué decidió arremeter en el área de tiendas por departamento. El vestuario y la línea blanca no son lo suyo, por lo que, más allá de su conocida aversión a vender partes de su negocio, la decisión comunicada el martes no habría sido resistida por el controlador de Cencosud.

A comienzos de semana, el holding informó el cierre de Paris en Perú, y el fin de Johnson: algunas tiendas -las menos- seguirían operativas, pero bajo un nuevo formato, Paris Express, orientadas a calzado, vestuario y deportes. Al otro día, la acción saltó más de 3,4%. “Parece una decisión sumamente lógica”, concuerdan en la plaza local. “Debería haberse tomado hace bastante tiempo”, añaden otros.

Fueron meses de análisis. Si bien la discusión comenzó antes que la crisis del Covid-19 azotara al país, la pandemia aceleró el proceso. Cercanos descartan, eso sí, que la polémica tras el reparto de dividendos que derivó en que la compañía echara pie atrás en sus intentos por suspender la relación laboral con trabajadores de esa área haya tenido algo que ver. “Una decisión de este tamaño se analiza por mucho tiempo”, insisten. Y la razón de fondo era clara: Cencosud -matriz, además, de Jumbo, Santa Isabel, Easy, entre otras- debía volver a su core; emprender el reenfoque hacia sus raíces.

Nuevos aires

En diciembre, el argentino Matías Videla asumió la gerencia general del holding de Horst Paulmann. Había estado por diez años a cargo del negocio de supermercados de la firma en Argentina, tras ser anteriormente jefe de control de Gestión y Controller Corporativo de la compañía, una dualidad entre retail y finanzas que gustaba. En su debut ya puso el acento en que el retailer debía centrarse en dos negocios: supermercados e e-commerce. Los números de la compañía eran vistos con desconfianza por el mercado, que amenazaba con retirarles el grado de inversión, por lo que los movimientos se hacían urgentes: todo lo que no rindiera debía entrar en una seria evaluación. Así, reestructuró la firma, desvinculó a trabajadores, posicionó a ejecutivos más cercanos al mundo de las finanzas y redujo costos. En 2017, se había intentado hacer algo similar. De hecho, bajo el mando de Jaime Soler, se definieron una serie de activos prescindibles a enajenar, pero ya a esas alturas el nivel de desalineamiento entre el management y Paulmann hizo complejo concretar el plan en un 100%. “En ese momento, Paulmann no estuvo dispuesto a aplicar políticas duras de racionamiento o despedir a ejecutivos históricos, como sí lo está haciendo ahora”, revela un exejecutivo. Meses después, Soler renunció. Ahora, Videla volvía a la carga con un Paulmann -comentan exejecutivos de la compañía- bastante más entregado a la situación actual, y con un CEO de armas tomar, cuya cercanía al empresario es evidente. Ambos se conocen desde que el argentino tenía 24 años -”Paulmann confía en la gente que conoce hace un buen tiempo, y actualmente al interior de Cencosud no quedan muchos de ellos”, comenta un exgerente-; hoy Videla es el orejero del controlador, aparte de ejecutar sus instrucciones como a él le gusta, lo que para algunos es visto como algo positivo, mientras que otros cuestionan su pragmatismo y frialdad frente a la toma de decisiones. Videla, en todo caso, se hace escuchar, repiten fuentes cercanas a la compañía. De hecho, confidencian que en los siete meses que lleva, ya le renunció una vez. “Él es un ejecutor, y -más allá de todo- tiene claro que Cencosud tiene que enfocarse. Esa es su meta y la va a cumplir”, insiste un cercano. “El IPO de los Shopping Centers -liderado por Matías- fue como el primer remezón para el mercado. Y ahora, con esta decisión, hay un cambio en la percepción respecto a la forma y a la agilidad con que se toman las decisiones Cencosud”, añaden conocedores de la cadena.

Paris Perú, con un 1% de los ingresos consolidados de Cencosud, perdía plata, en medio de una masa crítica que les era absolutamente esquiva. Operaba once tiendas, cuando la cantidad mínima para lograr una escala -dicen en la industria- son quince. A ello se sumaban competidores poderosos. Eran cuatro en un mercado donde el líder absoluto es Falabella con más del 45% del mercado, seguido por Ripley.

En Chile, en tanto, lo de Johnson nunca fluyó como se esperaba. Si bien se vio inicialmente como una oportunidad, no dio frutos. Se veía como una forma de arremeter en el estrato C2-C3 que a Cencosud siempre le ha sido más lejano, de la mano de una marca que se vendía a un bajo valor. La compañía -ligada previamente a Marcelo Calderón- tenía números negativos ya hace mucho tiempo. “Se le hicieron reestructuraciones internas, se unió back office, se optimizaron procesos, pero así y todo era una empresa que no perdía plata, pero tampoco ganaba. Se había logrado mejorar, pero no al nivel razonable de lo que se esperaba”, comentan conocedores de la marca. Ni siquiera tenía venta en línea. Hoy, de sus 35 tiendas, se cerraría la mayoría, partiendo por todas aquellas que están ubicadas cerca de un Paris.

Varios exgerentes precisan que a lo anterior se sumó el negocio del crédito. Es sabido que la industria minorista se complementa con el negocio del crédito, que cuando está bajo el mismo paraguas es ya una relación compleja de administrar. “Porque hay plata que se traspasa entre áreas”, explica un ejecutivo. Bueno, cuando eso se deriva a un tercero, como lo hizo Cencosud con la enajenación del 51% a Scotiabank, la cosa es aún más difícil, insisten. “La única forma de llegar a un punto de equilibrio en tiendas por departamento es con el negocio financiero. Paulmann odia el tema financiero, porque no lo entiende, y tampoco ama el área departamental”, resumen exejecutivos.

Videla tiene en su ADN el negocio de supermercados; mismo ADN que tiene Cencosud y, sobre todo, Paulmann. “Ese rubro tiene una serie de atributos físicos como el color del tomate, la calidad de la fruta, etc.. En las tiendas por departamento eso no manda, sino que tiene que ver con suministro y tipo de cambio. Y eso no es lo que les gusta a ambos”, explica un cercano.

Con todo, fueron varios los meses en los que el análisis respecto a qué hacer con Paris y Johnson -división gerenciada por Ricardo Bennett, desde 2013- estuvo sobre la mesa. Además de los malos números, en términos de capital de trabajo, esa área absorbía demasiado, lo que se sumaba a que dado que la mayoría de las tiendas son arrendadas -por lo que se tratan como deuda-, en el momento de devolverlas, empujarían ese indicador a la baja. Y así, el ratio Ebitda/deuda mejoraría, una máxima de la gestión de Videla.

Todo esto, en un entorno donde la población se vuelca fuertemente al e-commerce.

Y no fue una... sino varias las alternativas que se analizaron. Cercanos a Cencosud señalan que al final primó la opción consensuada entre Paulmann, Videla y Bennett. “Ricardo estaba de acuerdo en que había que tomar medidas para optimizar tiendas por departamento, y ejecutar la estrategia de una forma que haga sentido con la realidad que estamos viviendo. Esa conversación ya llevaba harto tiempo, tenía distintas alternativas de cómo enfrentarlo y se llegó a una opción en que todas las partes involucradas estaban de acuerdo. Eso se presentó al directorio -el que lo analizó más de una vez- y que luego aprobó lo que se informó”, enfatizan cercanos al retailer.

Otras fuentes consultadas confidencian, sin embargo, que la determinación fue tomada solo por Paulmann y Videla... ellos cerraron el capítulo.

Ahora, hay quienes afirman que el cierre de negocios continuaría. Si bien Easy es una bandera que al interior del holding defienden, para exejecutivos la posición que hoy tiene esa marca en Colombia -con ocho tiendas- no justificaría su continuidad en ese mercado.

El viaje del holding por las tiendas departamentales

Sacando cálculos

En julio, Cencosud lanzará el servicio de e-commerce de Santa Isabel; en paralelo debutará con la venta en línea en los supermercados en Brasil. Es que hoy es ahí donde está puesta gran parte de las fichas; reconocen que existe un rezago frente a la competencia, y que la única forma de crecer es poniéndose al día.

Sin embargo, los cálculos no llegan solo a eso. La fórmula es clara: se invertirá en los negocios más rentables, es decir, en aquellos donde el retorno sobre el capital desembolsado sea mayor que el costo del dinero para Cencosud. Y, actualmente, esa relación la lideran dos áreas: Supermercados Perú y Supermercados Chile. Ahí estarán los principales desembolsos... para el resto habrá, pero en menor medida. Hoy, el repliegue ya está en marcha.

El aterrizaje en el nuevo negocio

2005

Ese año, Cencosud adquirió la cadena Almacenes Paris tras alcanzar un acuerdo con los dueños de ese entonces -el empresario José Gálmez y Quiñenco-, mediante el cual ambos aceptaron concurrir a la OPA que lanzó la firma. Pero no solo eso, además, lanzó la Tarjeta Paris de la mano de su nuevo negocio financiero.

La llegada a las ventas ‘online’

2007

Ese año, la compañía -a través de Paris -comenzó a explotar el inminente canal internet. A esas alturas, del orden de un 5% de las ventas totales de Paris provenía del e-commerce.

El truncado debut internacional

2008

Inicialmente todo estaba preparado para el comienzo de ese año. Paris no solo llegaría a Perú, sino que también haría su debut en Argentina. Sin embargo, la crisis económica truncó los planes, a tal punto que el aterrizaje en Buenos Aires nunca se concretó.

Se suma Johnson

2011

Bajo la idea de llegar al activo consumidor C2-C3, Cencosud adquiere la cadena Johnson a Marcelo Calderón. El valor de la operación rondó los US$ 100 millones, en un contexto donde la tienda departamental acumulaba pérdidas hace ya algún tiempo.

Paris, en tanto, era el segundo actor del mercado, tras Falabella.

Paris debuta en Perú

2013

Cinco años después de lo previsto, Paris entró a Perú, con la apertura de un local de 6.000 metros cuadrados en Arequipa, el primero de un ambicioso plan que solo ese año significó la puesta en marcha de seis tiendas. Sin embargo, esta arremetida comenzó a debilitarse. En 2017 abrieron su último punto de venta, el número once, cuando sus competidores tenían más de 30 locales.

El año histórico

2015

Ese año fue de cifras récord para el negocio de tiendas por departamento de Cencosud. Paris logró en el último trimestre un margen Ebitda de 8,8%, el más alto de su historia; mientras que Johnson alcanzó su primer ejercicio con Ebitda positivo desde su adquisición.

Un modelo que cambia

La aparición de las tiendas de fast fashion, sumado a un consumidor que comenzó a privilegiar la compra de línea blanca y electrónica vía internet, causaron estragos en el modelo de negocios de las departamentales nacionales. Así, desde el 2018 que las ventas por tiendas equivalentes de Paris y Johnson venían cayendo en Chile. En Perú, la última línea estaba en rojo.

El fin de una marca

El martes, Cencosud informó la absorción de Johnson por parte de Paris, poniéndole fin a la marca controlada previamente por Marcelo Calderón. Asimismo, comunicó el cierre de la operación de Paris en Perú, mercado donde eran el cuarto actor con once tiendas.

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