Por estos días pudimos asistir a una reunión de directivos, quienes nos provocaron una especie de racconto cuando expresaban sus notorios problemas para comunicar o explicar dentro de sus compañías lo que deseaban hacer respecto del futuro. Esta experiencia no es nueva, como tampoco parece ser su origen: fue en 2007 cuando en un aula del IESE en Barcelona, un grupo de entusiastas presidentes y directivos que asistían a una de nuestras conferencias nos asaltaban con la misma e insistente pregunta: ¿por qué decimos A y la gente hace B? Esto nos llevó a publicar un trabajo en España sobre el particular (“Comunicación de la estrategia”, Editorial Deusto, España, 2009) y a suponer equivocadamente que, a estas alturas, el problema podría estar resuelto.

Parte de la respuesta reside en cuestiones que para la gente formada en comunicaciones son básicas: resulta imposible concebir la existencia y permanencia de un sistema al margen de la comunicación. Dicho en lenguaje de management: comunicar resulta tan vital para nuestras empresas como las perspectivas financieras, de gestión de personas o la de ventas.

Como sabemos, la comunicación es un proceso continuo e interactivo, en el que se deben producir espacios de sintonía entre los involucrados, para ello debemos considerar una base de códigos o de lenguaje en común: por un lado un sujeto que “busca transmitir significado de logros de futuro y de metas del presente” -los directivos de la empresa y la comunicación de la estrategia- para lo cual deberá buscar los códigos apropiados (compartidos) que le permitan generar la adecuada ejecución estratégica.

Tal como habrá apreciado el lector en su vida profesional, comunicar apropiadamente la estrategia no resulta un hecho en sí mismo sencillo. Desde un punto de vista formativo nuestras business schools tienden a trabajar los contenidos de sus cursos sobre la base del desarrollo de competencias de aplicación (especialmente en los programas de MBA), pero no exhiben un énfasis claro sobre el punto que tratamos: las horas académicas dedicadas a los temas de formación en la comunicación de la estrategia no se condicen con el interés de los directivos, tanto en executive education, como en MBA. Compartimos con Henry Mintzberg (“Managing”, Editorial Berrett-Khoeller, EEUU, 2009) cuando indica como “en estos programas se avizoran esbozos de la integración de temas propios de competencias blandas”, pero quizá no lo suficientemente aplicadas o enfocadas en el tema en cuestión.

No obstante, la historia relatada de la estrategia universal nos muestra como en el campo de batalla la arenga nunca dejaba de preceder al despliegue de la estrategia, las fallas de comunicación en el management contemporáneo no dejan de ser frecuentes y globales. En palabras de Robert Kaplan, “la estrategia debe ser la tarea de todos y la forma de lograrlo es comunicándole a la gente cómo es y cuál puede ser su aporte” (“Lo que se aprende en los mejores MBA del mundo”, Editorial Gestión 2000, España, 2012, Cap. 2).

Hay en general coincidencia respecto que el modelo o patrón estratégico debe ser coherente en todos los niveles de la firma, debiendo además tender a reunir y aunar los esfuerzos de modo integrado (lo que es coherente con la alineación de recursos que sugiere el balanced scorecard). El llamado es a considerar las decisiones estratégicas como elementos comunicables, con base en códigos compartidos por todos quienes debieran ejecutar exitosamente la acción. Pero cuidado: no todos comprenden el éxito de igual manera (tampoco la estrategia), por lo que antes debemos asegurarnos de estar compartiendo un lenguaje, un código, en común. De otro modo, ¿cómo pedir que se comprometan y actúen eficientemente sobre algo que desconocen? P

(*) El autor es fundador del Harvard Business School Corporate Level Strategy Group.