El empresario inmobiliario Óscar Lería Chateau (73 años) pasa buena parte del año en España, pero ahora está en Chile para celebrar las Fiestas Patrias y compartir con sus nietos.

En sus oficinas en Las Condes describe las que inversiones que su family office desarrolla en Europa, habla sobre el futuro del megaproyecto Maratué en Puchuncaví y responde a la ofensiva legal de Antonio Jalaff, quien acusa haber sido presionado para vender su participación en Grupo Patio, en medio de una de las aristas del caso Factop.

El vínculo familiar de los Lería con España se remonta a los años 70, cuando su padre se trasladó a vivir a Barcelona. Más tarde, sus hermanos Jorge y Jaime siguieron sus pasos y se instalaron en Marbella. Pero fue recién en 2013 cuando Óscar Lería, junto a su esposa, Paola Luksic, fundaron WildSur y comenzaron a desarrollar proyectos propios como familia.

“Curiosamente, mientras he estado trabajando intensamente en España, también ha seguido avanzando la tramitación del proyecto Maratué en Chile”, comenta Lería. Esta última iniciativa considera una inversión estimada de US$2.000 millones, la construcción de 14 mil viviendas en Puchuncaví, con una proyección a 40 años, y hoy se encuentra en un momento clave de su tramitación ambiental. En las próximas semanas, el proyecto será revisado —por segunda vez— por el Comité de Ministros.

Lería reconoce que durante la última década se ha producido una paradoja interesante: mientras en Chile enfrentaban obstáculos que frenaban el avance de Maratué, el trabajo en España no solo continuaba, sino que crecía y se fortalecía.

“Todo lo que hemos desarrollado en España lo hemos financiado con recursos generados en Chile. A veces se tiene la percepción de que uno se va del país, pero no es así: las sociedades que tenemos allá son las mismas que hoy nos permiten invertir en el extranjero, especialmente durante este periodo de tramitación ambiental”, afirma.

Por eso, mientras esperan la resolución del Comité de Ministros, la atención de la familia Lería vuelve a centrarse en España. En Marbella, Óscar Lería cuenta que actualmente están desarrollando seis proyectos inmobiliarios. Se trata de una inversión de 120 millones de euros, en un trabajo conjunto entre WildSur y varios family offices de origen español y belga.

En total serán 463 departamentos que se construirán en los próximos tres años o cuatro. Los terrenos ya están adquiridos, la inversión inicial está hecha y, en términos de ventas proyectadas, estiman unos 400 millones de euros. Los departamentos tendrán precios que irán desde un millón hasta ocho millones de euros.

¿Es más complicado invertir en España o en Chile?

-Cada país tiene su nivel de complejidad, pero la ventaja que ofrece España es que no existe la permisología. Hay mucha más certeza para invertir. Las reglas que impone el ayuntamiento son claras: si un proyecto se aprueba, no es cuestionado por organismos ambientalistas ni por vecinos. Las normas son claras y se respetan, y eso es algo muy valorado. En cambio, cuando no hay certezas —cuando sabes que alguien puede frenar un proyecto en cualquier momento— se vuelve muy difícil encontrar socios. Nadie quiere invertir en algo si no sabe cuándo va a comenzar o cuándo va a terminar.

Lería también cuenta que están empezando un proyecto inmobiliario en Mallorca y que compraron un terreno en la isla Formentera, española situada en el mar Mediterráneo. “Aquí son 8 mil metros cuadrados construidos y son alrededor de sesenta apartamentos que vamos a hacer”, acotó.

Con un pie en España y otro en Chile, los aprendizajes son variados. Lería comenta que gran parte del trabajo desarrollado en Maratué se basa en la experiencia adquirida en la Costa del Sol (España) y que su objetivo es evitar los efectos negativos asociados a la alta densidad demográfica y una construcción inmobiliaria sin contrapesos normativos.

Los integrantes de la familia Lería tienen distintos roles.

Óscar Lería hijo lidera el área de investment office y ejerce la dirección ejecutiva de WildSur, además de estar involucrado en temas de innovación y es parte de Sunna Ventures, un fondo de inversión enfocado en startups vinculadas a la industria climática.

Por otro lado, el área inmobiliaria —representada por el proyecto Maratué— está a cargo de su hija Claudia. En España, la operación sigue siendo supervisada por Óscar Lería padre, aunque hace dos meses se incorporó su yerno, José Antonio Pérez, casado con su hija Ignacia. Pérez es ingeniero comercial y cuenta con un posgrado. “Somos una empresa familiar, y la idea es que, en el futuro, Claudia y José Antonio puedan asumir en conjunto la gestión del negocio inmobiliario”, explica.

En España también está Marco Antonio Delgado, CEO de OSIM Investment, quien ha trabajado junto a Óscar Lería los últimos 25 años. “Las grandes decisiones las tomamos en el directorio junto a mi esposa Paola”, agrega.

¿Todo esto, dentro de un plan de sucesión?

-La sucesión ya está. La familia trabaja con nosotros y las áreas están repartidas. Tenemos un consejo familiar en el que participamos Paola, los cinco hijos y yo. Nos reunimos dos veces al año, aunque la conversación es permanente: hablamos constantemente sobre hacia dónde queremos ir y qué queremos construir juntos.

Y añade: “Yo ya no estoy full, yo diría que trabajo el 50% de mi tiempo, pero participo de las grandes líneas”.

Maratué

Óscar Lería destaca el esfuerzo que han realizado por sacar adelante el proyecto Maratué. La iniciativa contempla que un 65% de su superficie se destine a áreas verdes y que incluya un santuario natural más grande que el Parque de El Retiro de Madrid. “Este no es un proyecto a 40 años. Es un ordenamiento del territorio. Lo que hemos hecho con Norman Foster es algo que difícilmente podría haber hecho el Estado”, asegura Lería en relación al reconocido arquitecto británico.

El retraso de tres años en la tramitación ambiental del proyecto ha generado altos costos, advierte. Según cálculos de los desarrolladores, solo en intereses y costos de oportunidad podrían haberse construido 600 viviendas para comités de vivienda.

“Estamos muy tranquilos. Creemos que el Comité de Ministros, que se basa en criterios técnicos, debiera aprobarlo. No tenemos miedo, tenemos una expectativa positiva”, afirman.

¿Y si es rechazado?

-“Si el Comité de Ministros nos vuelve a retrotraer, esto no es viable, pero lo veo poco probable. No lo vamos a dejar como estancia de agrado. Tendremos que evaluar qué hacer. Pero no sería bueno para la comunidad. Y no hablo solo del déficit habitacional. No sería bueno porque este ordenamiento territorial acoge a las personas que ya están llegando naturalmente a la zona a vivir”.

“Aquí hay dos opciones: o se acoge a esas personas de forma ordenada, con huertos comunitarios y viviendas subsidiables, o terminamos vendiendo islas. Y no es por menospreciar lo que existe hoy, pero hay sectores que están feos, en mal estado, y que no cumplen ninguna norma”.

“Este proyecto se está pidiendo a gritos. Tenemos a 500 familias que podrían instalarse mañana mismo, y contamos con 2.000 viviendas subsidiadas listas para desarrollarse (...) Nunca se había hecho un master plan con este nivel de calidad de vida y con un santuario natural incorporado. Estamos hablando de un 65% de áreas verdes destinadas a la clase media. Eso no existía. Esto no es solo un proyecto, es algo que tenemos como familia”, acotó.

El empresario incluso hace una alusión a la contingencia electoral para resaltar la iniciativa. “Hoy tenemos elecciones presidenciales, y todos los candidatos hablan de permisología, todos hablan de crecimiento. Maratué no solo ayuda a resolver el enorme déficit habitacional, sino que lo hace ofreciendo calidad de vida”.

Y concluye así, con una referencia personal con la que intenta resaltar la relevancia del megaproyecto. “Mi padre fue obrero, partió desde abajo. Yo vengo del paradero 31 de Vicuña Mackenna. De niño vendía calugas, arrendaba burros para pasear a otros niños, y veraneábamos en Quintero. Esto que estamos haciendo hoy es parte de esa historia. Y queremos que las familias que lleguen a Maratué tengan oportunidades reales, pero también dignidad y entorno”.

La respuesta a la querella de Antonio Jalaff: “Es el último pataleo por intentar conseguir algo”

El año pasado, los hermanos Antonio y Álvaro Jalaff y sus socios vendieron su participación accionaria del 34% de Grupo Patio a un grupo de inversionistas encabezado por las hermanas Gabriela y Paola Luksic y Eduardo Elberg.

Posteriormente, los compradores revendieron las acciones que eran de los Jalaff al empresario Guillermo Harding, quien entró como socio al grupo. Óscar Lería fue uno de los negociadores de los compradores y es director de Grupo Patio.

Hace pocos días, el pasado 2 de septiembre, Antonio Jalaff, imputado junto a su hermano por delitos económicos en el marco del caso Factop, presentó una querella en la que denunció haber sido presionado por los vendedores para vender su participación en la empresa. “A través de una maquinación fraudulenta, se logró consumar la venta de una participación accionaria de alto valor económico”, denunció Jalaff, quien está casado con María José Lería.

¿Cómo toma la querella que presentó Antonio Jalaff por la venta de Grupo Patio?

Nos parece lamentable, porque no sólo fue un socio, sino que también está casado con una sobrina y, por lo tanto, hay un tema familiar.

Yo estoy muy tranquilo: hay que ver de quién viene la querella. La querella viene de los hermanos Jalaff y, de momento, viene de Antonio, que está en una situación penal muy compleja, los cargos de la Fiscalía son múltiples y graves. Esto refleja que traicionaron la confianza de muchas personas e instituciones durante años. La querella es infundada. Los antecedentes revisados por la Fiscalía y los tribunales son concluyentes sobre los delitos que se les atribuye. Por lo mismo, parece incomprensible e inconducente que a esta altura quieran victimizarse. Esta fue una negociación transparente que duró cuatro meses y en la cual la familia Jalaff participó activa y conscientemente. Todas las partes tuvimos asesores altamente calificados.

Entonces, es incomprensible y es sorprendente. Yo diría que es el último pataleo por intentar conseguir algo. Pero ya las cartas están tiradas, y una querella en este sentido no tiene ningún asidero.

¿En qué pie quedan ustedes como inversionistas frente a las acusaciones?

La querella no va a desviar nuestro foco. Vamos a seguir trabajando para rescatar una empresa que fue dejada en una situación muy complicada por los hermanos Jalaff y que hoy está saliendo a flote gracias al trabajo de los nuevos accionistas y a los aportes de capital que hemos hecho. La compañía está volviendo a su negocio principal y retomando el rumbo.

¿Ustedes presionaron a los hermanos Jalaff para que vendieran?

En absoluto. Nosotros no presionamos a nadie. De hecho, fuimos nosotros quienes estuvimos bajo presión, por dos razones muy claras.

Primero, los bancos decidieron suspender las líneas de crédito mientras la familia Jalaff permaneciera en la propiedad, debido a sus conductas inapropiadas. Eso nos dejó sin acceso a financiamiento, lo que ponía en riesgo la operación misma de la empresa.

Segundo, y me consta personalmente, porque Antonio Jalaff está casado con mi sobrina, ellos estaban en una situación financiera crítica. Necesitaban vender. No tenían otra salida.

¿Obtuvieron algún beneficio económico con la operación?

No. Nosotros compramos esa participación y la traspasamos al nuevo grupo sin obtener un peso de utilidad. Lo que hicimos fue poner mucho dinero antes para salvar la compañía, y luego facilitar la entrada de un nuevo socio.

Lo mismo que ocurre en cualquier empresa en crisis: uno necesita compañeros de viaje. Y gracias a Dios, encontramos uno. Este nuevo socio —Guillermo Harding— no estaba dispuesto a comprarle directamente a la familia Jalaff. Y con razón, porque basta ver lo que está ocurriendo ahora. Por eso, actuamos como mediadores entre ambas partes.

Además, llegamos a un acuerdo con ellos: si en el futuro se vendía la compañía a un valor superior dentro de un plazo determinado, ellos se llevarían el 50% de la diferencia. No me digan que fueron presionados.

Encontrar este socio fue casi un milagro, porque no había interesados en el mercado. Esta venta fue aprobada por unanimidad en juntas de accionistas lideradas por Álvaro Jalaff. Todo fue absolutamente transparente.

¿El informe de Econsult sobre la valorización les dio certezas?

El informe de Econsult sirvió como una referencia para evaluar la oferta. Pero pongámoslo en contexto: supongamos que el informe decía que la empresa valía 10 veces más. ¿Qué pasa si nadie la quiere comprar? Las cosas valen lo que alguien está dispuesto a pagar por ellas, y en este caso, los vendedores —la familia Jalaff— no tenían tiempo para esperar.

A todos nos habría encantado vender a un precio más alto. Pero eso no fue posible. Lo importante es que nosotros no obtuvimos ningún beneficio de esta transacción. Al contrario, actuamos para salvar la compañía y permitir que siguiera operando.

Si ellos no hubieran estado dispuestos a vendernos la empresa para traspasarla a un tercero, esta no habría podido continuar operando. No habría podido seguir porque no teníamos acceso a financiamiento: no se habrían renovado los créditos.

Tanto así que desde la operación se han invertido —si no me equivoco— cerca de US$200 millones en aumentos de capital, porque la situación de caja de Patio era muy complicada.

Esta habría sido la quiebra inmobiliaria más grande en la historia de Chile.